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2017年是零售業(yè)的轉(zhuǎn)型年，作為被互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大的行業(yè)之一，零售業(yè)者知道只有搭乘“互聯(lián)網(wǎng)+”的快車才能華麗轉(zhuǎn)身。傳統(tǒng)零售商們用自媒體運營、移動商城、體驗式消費等嘗試拉開新零售的大幕。

在這股浪潮的裹挾下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭跑馬圈地，作為“互聯(lián)網(wǎng)原住民”的千禧一代正成為零售商、移動支付商們共同爭奪的對象。

具體來看，阿里巴巴孵化新業(yè)態(tài)超市盒馬鮮生，京東搭乘商超巨頭沃爾瑪和永輝，騰訊領(lǐng)投兩輪每日優(yōu)鮮……

其中，盒馬鮮生憑借著良好的消費者口碑和創(chuàng)新的經(jīng)營模式，在開業(yè)一年半以來急速擴張，就像“盒馬”的諧音“河馬”一樣，吞并著周遭的生鮮市場。

數(shù)據(jù)證明，作為這一領(lǐng)域最前沿的探索者，盒馬所開創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動、線下體驗的復(fù)合模式，已經(jīng)取得初步成功，上海首店已實現(xiàn)單店盈利，為萬億產(chǎn)值的零售行業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，探索了一條最大化發(fā)揮自身優(yōu)勢的路線圖。

對阿里來說，孵化盒馬鮮生是其目標(biāo)新零售的第一步。在未來的SOLOMO時代， social + local + mobile 三者缺一不可。

消費者碎片化購物決策，相應(yīng)的就應(yīng)該是所見即所得，以及購物后碎片化獲取商品。如果說，傳統(tǒng)商超線下挑選線下獲取商品的方式，是一維購物時代；PC時代電商線上挑選、快遞物流送貨的模式，是二維購物時代；那么阿里的盒馬+淘鮮達這一套新零售嘗試，則是一個新維度的探索。

研究盒馬鮮生不僅可以從根本上剖析當(dāng)前新零售的標(biāo)桿企業(yè)，而且對了解新零售業(yè)態(tài)具有樣本意義。

創(chuàng)建

盒馬鮮生由原京東物流負責(zé)人侯毅創(chuàng)立，開始時僅僅是一家開在上海的生鮮超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅開發(fā)了超市配送體系，打出“傳統(tǒng)商超+外賣+盒馬APP”的組合牌，提出5公里（目前盒馬的配送范圍為門店周圍3公里）范圍內(nèi)半小時送達的零售新概念，從此盒馬單店的覆蓋半徑和售賣效率提升了好幾個檔次。

隨著盒馬模式的快速迭代升級，盒馬鮮生的擴張也在加快。按照計劃，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴張模式，未來在中國三十多個城市當(dāng)中，開設(shè) 2000 家以上門店。

截至目前，盒馬鮮生已經(jīng)進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

值得注意的是，7月14日，阿里巴巴集團董事長馬云、首席執(zhí)行官張勇同時亮相盒馬鮮生上海金橋店，盒馬低調(diào)隱藏了18個月的阿里身份正式曝光。

而盒馬鮮生的主創(chuàng)人員也延續(xù)了阿里系的花名傳統(tǒng)：創(chuàng)始人兼CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“優(yōu)曇”；人力資源總監(jiān)早期為阿里資深HR “苗翠花”（花名），因身體原因離職后由“觀音”（花名）接任；開發(fā)選址負責(zé)人陸俊，花名“運籌”。

布局

盒馬鮮生定位于以大數(shù)據(jù)支撐的線上線下一體化超市，具體來說：

? 以線下體驗門店拉動線上銷量；

? 定位80、90后的年輕消費群；

? 提供門店3公里范圍內(nèi)30分鐘送達的配送服務(wù)。

盒馬鮮生的開店有阿里大數(shù)據(jù)作為指導(dǎo)，可以針對不同消費階層的活動商圈劃定門店范圍。從目前的門店選址可以看出，盒馬鮮生所選的商場多為中高檔精品生活廣場，周邊有寫字樓、中高端社區(qū)等配套功能。附近樓盤價格偏高，居民消費水平偏中上。符合盒馬鮮生的目標(biāo)用戶需求。

盒馬鮮生的主要用戶人群是典型的互聯(lián)網(wǎng)用戶人群，年齡在25歲到35歲之間，其中已婚女性約占65%。這個群體對商品的新鮮度和品質(zhì)是第一要求，對服務(wù)也是非?？粗氐?，反而對價格的敏感度并不高。從阿里大數(shù)據(jù)平臺“阿里指數(shù)”可以看出，這部分人群占據(jù)了當(dāng)前移動支付購買行為的絕大部分。

盒馬鮮生的模式與傳統(tǒng)電商和傳統(tǒng)生鮮店都有很大區(qū)別。從門店組織架構(gòu)來講，盒馬鮮生以線上銷售為主，線下銷售為輔，可以說絕對不只是一家O2O的企業(yè)。

盒馬鮮生是以線下體驗門店為基礎(chǔ)，并將之作為線上平臺盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，通過將線上、線下業(yè)務(wù)完全一體化，來滿足周邊3公里范圍內(nèi)的消費者對生鮮食品采購、餐飲以及生活休閑的需求。

換句話說，盒馬鮮生通過實體店建立消費者認知與美譽度，再把消費者引流到線上消費，成為粘性用戶。畢竟逛超市是低頻行為，而依托于3公里配送的網(wǎng)上訂單則是高頻消費。

盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品完全是同一商品，保證了同一品質(zhì)、同一價格。線下重體驗，線上重交易，圍繞門店3公里范圍，構(gòu)建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。

簡單來講，消費者可以在門店直接采購商品，也可以在APP上下單，盒馬專業(yè)配送團隊提供最快30分鐘送達的配送服務(wù)，將產(chǎn)品直接免費送到消費者手中。

盒馬鮮生之所以能做到30分鐘送達，是因為后端實現(xiàn)了5分鐘內(nèi)從下單到揀貨的過程。系統(tǒng)接收到線上訂單后，揀貨員根據(jù)PDA顯示訂單，前往零售區(qū)或倉儲區(qū)揀貨，用PDA掃碼之后放入專用撿貨袋，再將打包好的撿貨袋掛上傳送帶，通過自動傳輸系統(tǒng)把商品傳送到合流區(qū)，由配送人員送貨上門。所以，在門店購物時可以看到，消費者頭頂經(jīng)常有飛來飛去的快遞包裹。

實測盒馬APP過程中可以發(fā)現(xiàn)，北京十里堡門店送達時間是以30分鐘為一時間段選擇，而在實際配送過程中，送達時間往往在30分鐘至1小時之間。

同時，使用盒馬APP購物，不能預(yù)約隔天送，只能選擇當(dāng)天送達時間。誠然，以盒馬鮮生主打的生鮮產(chǎn)品來說，消費者對預(yù)約第二天送到的需求很小，快速送達，即時消費，才是大多數(shù)用戶的消費習(xí)慣。

品質(zhì)

盒馬鮮生是以賣生鮮產(chǎn)品為主的精品超市，和普通超市不同的是：

? 提供當(dāng)日最新鮮商品，不賣隔夜蔬菜、肉和牛奶；

? 采用“生熟聯(lián)動”和“熟生聯(lián)動”模式；

? 菜品全程可溯，食品安全有保障；

? 可以無條件退款。

盒馬鮮生是基于場景定位的，圍繞吃這個場景來構(gòu)建商品品類，吃的商品品類的構(gòu)成遠遠超越其他超市賣場。對盒馬鮮生的模式來說，即時加工的餐飲模式和水產(chǎn)供應(yīng)鏈就是它的護城河。作為阿里巴巴的一員，盒馬鮮生擁有充分成熟的資源，盒馬、天貓或阿里巴巴集團的買手團隊，依托大數(shù)據(jù)工具，在全世界范圍內(nèi)根據(jù)消費偏好直接采購，每天都可以從世界各地引進最優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。

創(chuàng)始人侯毅認為，新鮮的生活方式就是買到的商品都是新鮮的，每天吃的商品都是新鮮的。所以，盒馬鮮生倡導(dǎo)日日鮮概念，每天提供新鮮的蔬菜、豬肉、牛奶、酸奶等，堅持不賣隔夜菜，不賣隔夜肉，不賣隔夜牛奶。并且，盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，力圖今天買今天吃，一頓飯正好吃完。

而且，如果不想自己回家做飯，還可以體驗盒馬鮮生的“生熟聯(lián)動”和“熟生聯(lián)動”。消費者選購水產(chǎn)品后可以指定各個海鮮的做法，蒜蓉粉絲蒸、蔥姜炒、馬蘇里拉奶酪焗……如果消費吃過覺得味道不錯，還能直接買到制作食物所需要的調(diào)料，調(diào)料部分也是盒馬鮮生自行配制好的，讓消費者也可以自己回家加工，在盒馬APP內(nèi)也有相應(yīng)的視頻教學(xué)。

除了食材新鮮以外，盒馬鮮生提供的形式也很新鮮。盒馬鮮生創(chuàng)造了各種各樣的場景，讓消費者去拍照、去分享、去秀，讓現(xiàn)在的年輕消費者不認為做飯是家務(wù)活，是玩、是交流、是共享，在年輕消費者中培養(yǎng)了很強的粘性。

除此以外，對于餐飲和生鮮行業(yè)來說，有一個繞不過去的話題：食品安全問題是這一行業(yè)的首要考量。消費者對此也有著近乎嚴苛的要求，很多企業(yè)都倒在這一環(huán)節(jié)。

對此，盒馬鮮生選擇用技術(shù)實現(xiàn)安全，采用全程追溯手段，銷售的商品，從原材料到用戶手中，每一個流通、批發(fā)、銷售環(huán)節(jié)都可以完全追溯。

更讓人放心的是，盒馬鮮生實施無條件退款政策，西瓜吃了不甜，退貨；蘋果有蟲，保證退貨，而且賠款，并且不需要舉證。

當(dāng)然，盒馬鮮生也存在不足之處，目前來看，盒馬鮮生的門店堂食體驗并不是太好。后廚手藝參差不齊，并不能保證每次都達到量化標(biāo)準(zhǔn)；面對盒馬鮮生的火爆銷量，海鮮加工人員遠遠不足，在高峰時段往往要排隊1-2個小時才能吃上；門店堂食座位在高峰時也有等位現(xiàn)象?？梢哉f，面對消費者洶涌而來的認可，年輕的盒馬門店似乎沒有做好充足的準(zhǔn)備。

會員

盒馬鮮生為了培養(yǎng)用戶的移動支付習(xí)慣，早期把盒馬APP作為門店惟一的支付入口，消費者要想完成支付必須下載盒馬APP會員并注冊，才能使用支付寶賬戶支付。

從這個意義上講，盒馬鮮生其實是支付寶的會員體驗店，“會員卡”就是綁定支付寶的盒馬APP。因此，雖然只能使用盒馬APP付款的支付方式讓盒馬鮮生飽受詬病，但對于盒馬鮮生來說，盒馬APP才是其立身根本。

盒馬APP聚合了一般會員卡的篩選用戶（習(xí)慣使用手機支付的消費人群）、準(zhǔn)入（無盒馬APP無法結(jié)算）、支付（綁定支付寶賬號）和綁定用戶（售后和優(yōu)惠碼兌換）等功能，將線下流量強行導(dǎo)流到線上。這樣不僅利于培養(yǎng)用戶使用盒馬APP和支付寶的習(xí)慣，而且可以掌握用戶數(shù)據(jù)，針對喜好和消費習(xí)慣進行精準(zhǔn)營銷。

除此之外，盒馬APP還可以擴大門店覆蓋半徑至周圍3公里。畢竟，對于盒馬鮮生來說，門店只是其體驗功能，線上銷量才是業(yè)務(wù)主力。

不過，由于媒體和零售同行質(zhì)疑不收現(xiàn)金是違法行為，在電視臺報道后，盒馬鮮生已經(jīng)設(shè)立現(xiàn)金收銀臺，但地推營業(yè)員仍用優(yōu)惠券等方式主推盒馬App支付方式。

競品

生鮮線上零售是個巨大的蛋糕，同行趨之者若鶩。永輝、大潤發(fā)等老牌商超紛紛開發(fā)類似業(yè)態(tài)，美團及京東等電商公司也在生鮮領(lǐng)域頻頻出手。

超級物種：傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型排頭兵

永輝深耕零售十余載，在超級物種之前，永輝超市分別經(jīng)歷了“紅標(biāo)店”、“綠標(biāo)店”、“精標(biāo)店”和“會員店”四種業(yè)態(tài)。

隨著精標(biāo)店日益成熟，中高端消費人群購買力得以論證。2017年1月1日，永輝新作“超級物種”正式登陸福州，首店營業(yè)面積500平米，門店單品數(shù)量超過1000種，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館8大物種，并且消費者可以選擇多種支付方式。

值得注意的是，相比盒馬鮮生較為松散的門店布局，超級物種的業(yè)態(tài)布局更為緊湊，以超級物種溫泉店為例，8大工坊分別占據(jù)50平方米左右的經(jīng)營面積，余下的100平方米則是可供消費者用餐的堂食區(qū)。超級物種溫泉店日均銷售額達到了20萬元，經(jīng)過粗略計算，每平方米貢獻的營業(yè)額約為400元，遠超同業(yè)。

在配送服務(wù)上，去年8月，京東斥資43.1億元戰(zhàn)略入股永輝超市后，后者與京東的O2O項目京東到家的合作便多了起來。目前，永輝超市在9個城市的80余家永輝門店已經(jīng)入駐京東到家，由京東旗下新達達提供配送服務(wù)。

永輝超市與京東強強合作既有優(yōu)勢，也有劣勢。優(yōu)勢是京東強大的物流配送體系能讓永輝超市的線上探索之路更加可靠，劣勢則是雙強各有想法，這導(dǎo)致永輝超市很難將自己的庫存、會員體系完全開放給京東到家。庫存信息不準(zhǔn)確、雙方數(shù)據(jù)不能打通，最終影響的還是用戶體驗。

多點Dmall：做線上的大賣場

相比永輝，物美則聯(lián)合美廉美，發(fā)力自有線上APP多點Dmall。多點于2015年3月上線，目前在北京地區(qū)有300萬購買用戶。

不同于盒馬鮮生的精品路線，多點走得是與物美大賣場相同的低價路線。多點上線初期，物美線下購物使用APP結(jié)算可以享優(yōu)惠買單，迅速積累大量人氣；其后，線上以商品價與賣場價持平，促銷價低于賣場價的方式獲取流量。

可以說，物美對多點商城的支持力度是比較大的，不僅包括線下超市促銷聯(lián)動，而且包括開放庫存信息，這種支持是建立在對多點的掌控之上的。但多點的目標(biāo)受眾即為物美消費者，以消費群體劃分，這部分消費者年齡偏大，對于手機支付、線上購買的接受度不高，這也是目前多點面臨的增流困難、用戶粘性不高的難題所在。

大潤發(fā)優(yōu)鮮：整合后的全新嘗試

7月7日，由大潤發(fā)飛牛網(wǎng)打造的生鮮體驗店飛牛優(yōu)鮮正式營業(yè)，這是大潤發(fā)飛牛網(wǎng)繼“急速達”后，向“新零售”發(fā)力的又一動作。上線10天后，飛牛優(yōu)鮮改名大潤發(fā)優(yōu)鮮，低調(diào)完成了“去飛?；备??！?/p>

在上線近2個月后，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬表示，飛牛急速達將在今年下半年與大潤發(fā)優(yōu)鮮業(yè)務(wù)“合二為一”，合并名稱仍未大潤發(fā)優(yōu)鮮，對內(nèi)統(tǒng)一技術(shù)系統(tǒng)、運營、管理架構(gòu)。

與盒馬鮮生類似，大潤發(fā)優(yōu)鮮有獨立的APP，使用飛牛網(wǎng)帳號可直接登錄大潤發(fā)優(yōu)鮮，進行在線購買，1小時左右就能收到購買的商品，此外，消費者同樣可以在線下體驗店購買。

不止如此，大潤發(fā)優(yōu)鮮門店也采用與盒馬鮮生類似的前店后倉模式，門店同樣配置物流傳送帶。在接到訂單后，工作人員根據(jù)PDA把商品裝袋，再掛至運輸系統(tǒng)，運至后倉配送人員手中。

在配送方面，大潤發(fā)優(yōu)鮮主要以自有物流飛犇物流為主，同時采用與第三方合作的模式，門店3公里范圍1小時送達，最快可以做到30分鐘送達。

但與盒馬鮮生不同的是，大潤發(fā)優(yōu)鮮不限定支付方式，目前支持微信、支付寶、飛牛網(wǎng)購物卡支付。

在商品選擇上，大潤發(fā)優(yōu)鮮也更接近永輝超級物種和物美多點，以滿足家庭日常生活需要為主，對部分品類進行了選品升級，同時引進了一定數(shù)量的進口、中高端商品。

從供應(yīng)鏈來說，大潤發(fā)優(yōu)鮮背靠大潤發(fā)采購團隊，在大潤發(fā)每年200多億生鮮采購的基礎(chǔ)上，可以拿到較為優(yōu)質(zhì)的資源。但和永輝、物美等傳統(tǒng)商超的劣勢一致，面對阿里巴巴集團龐大供應(yīng)團隊，大潤發(fā)優(yōu)鮮和大潤發(fā)并沒有獲勝的把握。

不過，大潤發(fā)優(yōu)鮮借助大潤發(fā)的資源優(yōu)勢，在當(dāng)?shù)囟季邆淞藞F隊、供應(yīng)鏈基地，不需要整合、改造就可以復(fù)制更多的大潤發(fā)優(yōu)鮮門店。相比之下，盒馬鮮生拓展新的門店還需要重新選址、設(shè)立網(wǎng)點，打通當(dāng)?shù)毓?yīng)基地。

掌魚生鮮：美團生鮮第一陣地

7月19日，美團主導(dǎo)運營的線上線下一體化新零售業(yè)態(tài)掌魚生鮮首店在北京開業(yè)。作為美團生鮮的試點之作，掌魚生鮮標(biāo)榜新鮮平價、1小時送達和品質(zhì)生活，目標(biāo)群體與阿里系的盒馬鮮生一致，同樣為對價格不太敏感的年輕消費群體。

從售賣產(chǎn)品可以看出，掌魚生鮮力圖在生鮮這一品類做出差異化競爭。掌魚生鮮不賣市場常見的淡水產(chǎn)品，所有水產(chǎn)品都為海鮮。在海產(chǎn)品層面，掌魚生鮮也不賣北京現(xiàn)有商超常見的蟶子、花蛤等海產(chǎn)品，而是在一些現(xiàn)有大賣場、超市業(yè)態(tài)中很少出現(xiàn)的品項中尋求差異化經(jīng)營。

這固然能起到一定的引流作用，但以商品細分來說，掌魚生鮮還停留在傳統(tǒng)的商超心態(tài)上，以進口生蠔來說，僅僅區(qū)分了生蠔原產(chǎn)國，而對產(chǎn)地和品種沒有標(biāo)注。

而盒馬鮮生在生蠔品類上有了更明確的細分，進口生蠔按原產(chǎn)國、品種和等級對應(yīng)不同的價格，對于會購買二十幾元一只生蠔的消費者而言，這種產(chǎn)地和品種的細分才是他們所需要的。

同時，掌魚生鮮不賣活鮮。所有的海產(chǎn)品都是冰鮮或冰凍產(chǎn)品，也還未涉足餐飲業(yè)態(tài)，也沒有大賣場的現(xiàn)場熟食制品區(qū)。不過，不排除這是因為餐飲牌照未及時拿下來，沒有“趕上”掌魚生鮮首店開業(yè)。

在APP的體驗上，掌魚生鮮起送價20元，配送價為每單3元，可使用銀行卡和微信支付。從商家的角度來說，起送價和配送費有利于提高客單價，同時可以避免特價商品的惡意刷單；但是從消費者的角度來說，配送門檻對購買沒有便捷性，而且為湊單會買一些并不需要的商品，不利于提升用戶黏度。

從價格方面來看，除了一些賠本賺吆喝的“驚爆價”商品，掌魚生鮮的價格相對北京既有賣場并沒有明顯優(yōu)勢。實際上，一些商品的價格更高?？梢哉f，掌魚生鮮還處在供應(yīng)鏈搭建階段，與阿里系的盒馬鮮生還有一定的差距，想要深耕生鮮領(lǐng)域還需要持續(xù)培育能力。

每日優(yōu)鮮：要做生鮮領(lǐng)域的京東

在各家在產(chǎn)品、價格、SKU甚至燒錢策略等方面差別都不是特別大的情形下，成本控制幾乎就是決定最終能否活下去并最終盈利的最關(guān)鍵因素。

對此，每日優(yōu)鮮在新零售模式下探索出“全品類精選”和“前置倉儲”兩套解決方案，這就像兩條腿走路，走得都很穩(wěn)。每日優(yōu)鮮在2016年實現(xiàn)營收年對年增長近500%，2016年7月還在北京首次實現(xiàn)了區(qū)域性盈利。

每日優(yōu)鮮早期的物流全部交由順豐冷鏈來做，用戶購買后實現(xiàn)次日送達。但無論用戶體驗和商品損耗率都稱不上好。為了解決物流痛點，每日優(yōu)鮮建立了“前置倉模式”，即建立“城市分選中心+社區(qū)微倉”的二級分布式倉儲體系。

在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心，并根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立社區(qū)微倉，覆蓋周邊半徑三公里。在這一模式下，貨品進入每日優(yōu)鮮大倉，只需要兩次分揀過程，一次是運到社區(qū)微倉，一次是到達用戶手中。

不過，這一做法，無疑會使每日優(yōu)鮮產(chǎn)生一些可預(yù)見的困難。比如高昂的建倉成本，物流配送，以及數(shù)百個倉儲如何管理等。對此，每日優(yōu)鮮依靠一整套數(shù)學(xué)模型，協(xié)調(diào)大倉到微倉的調(diào)貨過程，盡量減少微倉損耗，隨著訂單的增加，微倉的建倉成也本被迅速分攤了。

但是，相比目標(biāo)也是一線城市的盒馬鮮生，每日優(yōu)鮮的2小時送達仍在時效上有一定差距，單筆滿39元才免10元配送費的配送門檻也更高。從品質(zhì)和價格上，除個別特價產(chǎn)品外，每日優(yōu)鮮并沒有明顯的價格優(yōu)勢，產(chǎn)品品類更是相比之下略為單薄。目前，除了燒錢頻發(fā)的優(yōu)惠券，每日優(yōu)鮮似乎并沒有更好的增加客戶粘性的方法。

京東到家：生鮮外賣第一平臺

阿里系的盒馬鮮生和京東系的京東到家之爭，從大的方向來看，正是中國新零售路線之爭。其中，京東到家是輕資產(chǎn)模式，盒馬鮮生是重資產(chǎn)模式。

具體來說，京東到家是商超的外賣平臺，線上線下是分離的，對接的是沃爾瑪、永輝等實體超市，會員體系也是兩套體系。盒馬鮮生則是以生鮮這一剛性、高頻商品為切入點，線上線下是一體化，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一營銷，圍繞消費者“吃”的一站式購物平臺。

從運營上來看，京東到家不參與商品層面的運營，即俗稱的“不碰貨”，貨是沃爾瑪、永輝、永旺的。而盒馬鮮生依托阿里系采購團隊，直采全球百余個國家和地區(qū)的商品，賣場管理也是自營的。

從物流角度說，京東到家的物流訂單從產(chǎn)生到配送，是分離的。訂單產(chǎn)生實際上來自零售商，但是配送由京東旗下達達物流完成的。形式上與餓了么的商超便利模塊和美團外賣的美團超市模塊相似。而盒馬鮮生的配送訂單產(chǎn)生在自己的線上、線下的零售平臺，商品的分揀和配送也都是自己人進行。

可以說，京東和阿里走了新零售的兩條路，從體系上來說，盒馬鮮生掌握全部用戶流量無疑更有話語權(quán)，但盒馬鮮生目前的覆蓋面還遠達不到京東到家的程度，模式復(fù)制成本也較高，在盒馬鮮生找到穩(wěn)定擴張之路前，京東到家還是占據(jù)著商超送貨上門的龍頭地位。

RISO：傍上阿里的新業(yè)態(tài)

RISO作為百聯(lián)集團的新業(yè)態(tài)店，在阿里巴巴與百聯(lián)集團合作之前就已籌備，定位是“超市＋餐飲＋書籍＋音樂”的新零售概念店，目標(biāo)是超越阿里的盒馬鮮生及華潤的Ole'。

與盒馬鮮生類似，RISO手機APP與門店同步上線，門店和線上商品庫存、會員全部打通，提供基于門店周邊3公里的配送服務(wù)。

不同于盒馬鮮生的超市風(fēng)格，RISO大部分產(chǎn)品的陳列擺脫貨架式的風(fēng)格，采用場景模式，更貼近生活。此外，RISO還融合了超市、餐飲、書籍、音樂等4種屬性。上海首店引進了書吧、音樂、兒童區(qū)域等多種形式，已經(jīng)在嘗試多元化的經(jīng)營和更多的服務(wù)模式。

而且，相比盒馬鮮生主推盒馬APP付款方式，RISO友好接受支付寶、微信、銀聯(lián)卡等幾乎全部市面支付方式。

對比上述新零售業(yè)態(tài)可以看出，國內(nèi)的生鮮電商已經(jīng)逐漸進入角力階段，而盒馬鮮生能成為行業(yè)標(biāo)桿的原因在于其精準(zhǔn)的定位和線上線下的高度整合能力。以這方面來說，永輝、物美等傳統(tǒng)做生鮮的商超還有很長的路要走。而對掌魚生鮮、每日優(yōu)鮮這樣的新興生鮮電商來說，背靠阿里的盒馬鮮生在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢是無可比擬的。

以目前來看，RISO帶來了一種全新的生活方式，未來或許會成為盒馬鮮生的勁敵。不過，RISO目前也“傍”著阿里巴巴的大腿，跟盒馬鮮生比起來，一個是跟阿里戰(zhàn)略合作的“干兒子”，一個是阿里親自投資的“親兒子”，又都在探索新零售的超市模式，阿里系的資源會側(cè)重哪個不言而喻。

Whole Foods：被亞馬遜收購的凈菜電商

盒馬鮮生是目前阿里新零售戰(zhàn)略的最好案例，也是目前國內(nèi)新零售業(yè)態(tài)的標(biāo)桿企業(yè)。說起線上線下結(jié)合的道路，亞馬遜其實只是在加緊追趕阿里。6月16日，亞馬遜宣布137億美元收購美國高端凈菜電商Whole Foods。有媒體稱，亞馬遜預(yù)計會跟風(fēng)阿里，將Whole Foods改造為線上線下無縫對接的購物場所。

與在白板上畫畫的阿里相比，亞馬遜手握全美440多家高端凈菜超市門店，直接跨過了重資本建倉和前期吸引人氣的的創(chuàng)業(yè)階段。按照盒馬鮮生的模式，亞馬遜提供生鮮電商業(yè)務(wù)的Amazon Fresh完全可以把分布在全美440多家Whole Foods門店當(dāng)作“前置倉”，利用Whole Foods成熟的供應(yīng)鏈體系為網(wǎng)上下單的消費者就近供貨。而亞馬遜強大的Prime配送及其升級版Prime Now還可以為Whole Foods配送到家。

Eataly：美食界的宜家

Eataly 于2007年在意大利都靈成立，創(chuàng)始人為Oscar Farinetti，它是全球餐飲+超市模式的鼻祖。Eataly 在2008年進入日本市場后開啟國際擴張之路，2015年銷售額達到3.8億歐元(合人民幣28億元)，毛利率近30%。截至2017年2月末，Eataly在意大利、美國、德國、日本等9個國家擁有34家門店。

作為慢食文化踐行者，Eataly創(chuàng)始人Farinetti曾帶頭抵制美式快餐文化，他積極倡導(dǎo)放慢節(jié)奏、享受生活。這導(dǎo)致，Eataly放棄工業(yè)化商品基地，選擇直接和生產(chǎn)商、種植商合作。目前，意大利本土約有900家生產(chǎn)商直接向Eataly供貨，這些供應(yīng)商多為本土小型農(nóng)場及手工作坊。

為了推銷這些小型生產(chǎn)者，Eataly不僅制作海報、小告示，舉辦試吃會和品酒、烹飪課程，還安排消費者參觀食品產(chǎn)地，以輕松友善的方式，拉近消費者和生產(chǎn)者的距離。

此外，Eataly還善于利用Facebook、Twitter、官網(wǎng)等新媒體手段推廣慢食理念，打造特殊節(jié)日(如“素食周一”、“全國啤酒日”等)來吸引消費者，提升客戶轉(zhuǎn)化率，增強消費者粘性。

未來

在盒馬鮮生的創(chuàng)建過程中，阿里巴巴的技術(shù)沉淀和研發(fā)能力，起到了至關(guān)重要的作用。目前，盒馬已經(jīng)實現(xiàn)用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化、流程和管理數(shù)字化，大幅提高零售的效率，提高了門店及物流的營運效率。

以今天盒馬鮮生的品牌影響力，生存大概已經(jīng)不是問題。從盒馬鮮生目前的擴張路線來看，其首選的是覆蓋一線城市，北上廣深的購物中心、商業(yè)中心、高端商務(wù)區(qū)，應(yīng)該是比較適合盒馬鮮生生存的商圈。

不過，對于盒馬鮮生來說，2C端的試水也不是太好走。首先，C端客單價不會太高，這就容易造成物流成本難以覆蓋；其次，生鮮不同于日用品，經(jīng)過運輸及庫存會產(chǎn)生很多耗損，這部分損耗會大大降低毛利；再次，生鮮電商的商業(yè)模式還未有成功案例，仍然有待時間來檢驗。

此外，對于自建配送隊伍的盒馬而言，物流能力能否跟得上門店擴張的腳步，對消費者已經(jīng)抬升起來的心理預(yù)期至關(guān)重要。

生鮮是一個足夠大的市場，競爭也足夠激烈，但發(fā)展態(tài)勢并不明朗。這是一個欠缺成功模式驗證的市場。不止阿里的盒馬鮮生，轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商超、入局的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都忙著在各種商業(yè)模式上試水，眾多中小玩家更是自顧不暇。萬億生鮮最后的格局將是怎樣，尚待洗牌。