本文來(lái)自微信公眾號(hào)：正片開始（ID：panwaizhao），作者：蟲二，頭圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)

負(fù)面纏身的沃爾瑪最近硬了一回，9月26日開業(yè)的全球最大山姆會(huì)員店也是中國(guó)首家山姆旗艦店，完美重現(xiàn)了兩年前Costco落地中國(guó)的盛況。

在互聯(lián)網(wǎng)思維武裝起來(lái)的媒體眼中，沃爾瑪雖然不在恒大領(lǐng)銜的高危榜單，也屬于“百足之蟲，死而不僵”的那種，而且早在2019年6月就進(jìn)了媒體的“重癥監(jiān)護(hù)室”。

那一年，蘇寧易購(gòu)以48億現(xiàn)金收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%的股份，把這家1995年入華，在51個(gè)城市擁有200多家門店的外資零售巨頭攬入懷中。

媒體立刻嗅到了傳統(tǒng)大賣場(chǎng)一夜入秋的寒意，比家樂(lè)福晚一年進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪又如何呢？

支撐這一聯(lián)想的黑料早在2012年已經(jīng)出現(xiàn)。

從1996年到2007年，沃爾瑪在中國(guó)開出了100家門店，2012年轉(zhuǎn)入閉店潮，當(dāng)年關(guān)閉5家店，快速擴(kuò)張變?yōu)橹?jǐn)慎收縮。

美國(guó)本土也不例外，由于2015年圣誕季表現(xiàn)不佳，加之成本攀升和亞馬遜侵蝕，2016年1月15日，沃爾瑪宣布關(guān)閉全球269家門店，用CEO Doug MacMillon話說(shuō)，我們“需要專注于提高靈活性”，這經(jīng)常被解讀為大賣場(chǎng)黃金時(shí)代的落幕。

今年4月，一度傳說(shuō)沃爾瑪中國(guó)準(zhǔn)備把東北、華北的門店打包出售給物美，作價(jià)30億美元，倒是物美創(chuàng)始人張文中相當(dāng)清醒，“沃爾瑪一個(gè)財(cái)年的銷售額就有5500億美元，中國(guó)最大零售實(shí)體的年銷售額也不過(guò)1000億人民幣”。

諷刺的是，風(fēng)評(píng)被害的沃爾瑪，其實(shí)業(yè)績(jī)正在悄悄改善。

2020財(cái)年沃爾瑪全球總營(yíng)收5240億美元，同比增長(zhǎng)1.9%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)123%，預(yù)計(jì)2021年財(cái)年將增長(zhǎng)3%。在中國(guó)市場(chǎng)，頑強(qiáng)的沃爾瑪制止了大滑坡，2019和2020兩個(gè)財(cái)年，凈銷售額分別為107.02億美元、106.71億美元，在門店總數(shù)從420家削減到412家的情況下，這是相當(dāng)驚人的表現(xiàn)。

剛剛公布的2022財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪中國(guó)凈銷售額增長(zhǎng)6%，可比銷售額增長(zhǎng)2.9%，可以說(shuō)基本擺脫了近幾年緩慢滑坡的狀態(tài)。

在沃爾瑪?shù)膸追N業(yè)態(tài)中，真正承壓的主要是大賣場(chǎng)。

作為上世紀(jì)的零售標(biāo)桿，這些巨無(wú)霸本質(zhì)就是早期線下零售入口，通過(guò)展架陳列和動(dòng)線設(shè)計(jì)為產(chǎn)品導(dǎo)流，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)相當(dāng)于今天的直播坑位費(fèi)。

而且當(dāng)年的沃爾瑪還看不上這個(gè)小錢，2005年開業(yè)的上海浦東店照搬美國(guó)老規(guī)矩，只收取供應(yīng)商年度商品零售總額1.5%的傭金，并沒(méi)有堆剁費(fèi)等巧立名目，雖然后來(lái)也入鄉(xiāng)隨俗收些“贊助費(fèi)”以及重大節(jié)日的Direct mail，終歸算是業(yè)界良心了。

大賣場(chǎng)被嫌棄始于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

2012年中國(guó)沃爾瑪開始加速關(guān)店，2012年5家，2013年15家，2014年17家，2016年到2020年，沃爾瑪4年關(guān)了80家店，今年更是一口氣關(guān)了25家，時(shí)間線與電商和新零售的崛起高度吻合。

因?yàn)榇筚u場(chǎng)講究以多為勝，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店麥德龍Slogan干脆就叫“我們是顧客的倉(cāng)庫(kù)”，但倉(cāng)庫(kù)再大也沒(méi)法PK電商，沃爾瑪SKU在2萬(wàn)以上，亞馬遜輕松超百萬(wàn)，根本不是一個(gè)量級(jí)，大量平價(jià)產(chǎn)品以電商為主銷平臺(tái)是必然的。

沃爾瑪初入中國(guó)，購(gòu)物廣場(chǎng)的單體面積店面都在1萬(wàn)平米以上，后來(lái)逐步縮減至6000平米左右，雖然不斷加大生鮮等高價(jià)產(chǎn)品，鋪?zhàn)鉂q幅仍然逼近承受極限。

沃爾瑪?shù)淖跃却胧?，首先就是降本，第一刀揮向HR。

大賣場(chǎng)單日單店客流基本穩(wěn)定在1.5～1.8萬(wàn)人左右，業(yè)態(tài)無(wú)明顯轉(zhuǎn)型或SKU大幅提升，不會(huì)有明顯變化。

所以單店人員配置削減25%幾乎不影響運(yùn)營(yíng)，沃爾瑪關(guān)閉了部分年銷售額不足1.5億元的店面，單店編制從400人壓縮到300人左右，同時(shí)要求供應(yīng)商派出更多的駐場(chǎng)促銷人員，成本有所改善，代價(jià)是著名的“三米微笑”等超預(yù)期服務(wù)悄然消失了。

第二刀砍向電商。

沃爾瑪看中了2008年上線的1號(hào)店，2011年5月入股，次年8月增資至51%，但協(xié)同效果不佳，線上超市理念最終敗陣。2016年6月，沃爾瑪將1號(hào)店并入京東，換取了5%的股權(quán)和董事會(huì)觀察員資格，以后逐步擴(kuò)股至12%，形成深度合作。

現(xiàn)在的沃爾瑪和山姆有自己的App，有京東的一級(jí)入口，有微信小程序，有沃爾瑪?shù)郊?，線上訂單占比據(jù)說(shuō)2019年已經(jīng)接近20%，這足以笑傲委身阿里的高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)+歐尚）了，后者去年的線上訂單占比也就是20%左右。

但電商之于傳統(tǒng)零售是手段不是目的，今年的《財(cái)富》榜單，沃爾瑪連續(xù)8年登頂，亞馬遜屈居季軍，非要說(shuō)老大的志向就是變成老三，怎么看都有點(diǎn)搞笑。

所以沃爾瑪?shù)牡谌?，選擇了這兩年很火的“近場(chǎng)業(yè)態(tài)”。

近場(chǎng)就是向社區(qū)下沉，盡可能接近終端用戶，算是新零售的一個(gè)變種，好處是客群成熟穩(wěn)定，庫(kù)存壓力小，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不高，按中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的報(bào)告，全國(guó)品牌便利店已有20萬(wàn)家，沃爾瑪發(fā)力社區(qū)店，也是基于類似考慮。

這種最初命名為“惠選”的小店面積為50～600平米，SKU控制在6000種左右，其中生鮮800種，沃爾瑪計(jì)劃用5～7年時(shí)間開出500家，通過(guò)前置倉(cāng)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)低成本的終端下沉，想法很美妙，現(xiàn)實(shí)很無(wú)奈。

部分原因是社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)，在新零售上吃到甜頭的阿里、美團(tuán)紛紛入局，但最后一公里撞上了“與民爭(zhēng)利”的銅墻鐵壁，無(wú)不碰得頭破血流，沃爾瑪也大受其累。今年4月，沃爾瑪最早試水的兩家深圳社區(qū)店歇業(yè)，宣告了轉(zhuǎn)型之路的命運(yùn)多舛。

這兩年居民消費(fèi)放緩，汽車、手機(jī)、白酒等風(fēng)向標(biāo)產(chǎn)品下滑，按照央行的數(shù)據(jù)，居民疫后凈儲(chǔ)蓄額上升到55.27萬(wàn)億，顯示大家正在捂緊錢包。

零售業(yè)態(tài)再進(jìn)化是必然的。

互聯(lián)網(wǎng)是拼命向終端下沉，在社區(qū)店、便利店等迅速?gòu)?fù)制的模式中，塞進(jìn)越來(lái)越多的場(chǎng)景，把711已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)的玩法進(jìn)一步深化。

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)向來(lái)是兩手準(zhǔn)備。

一種是德國(guó)Lidl模式的廉價(jià)超市，SKU控制在3500種左右，連停車場(chǎng)都與別人共享，全力壓縮成本，在德國(guó)居然趕跑了沃爾瑪，把老板送上了首富寶座，但業(yè)態(tài)本身不算靈活，規(guī)模成本無(wú)法比肩大型超市，在中國(guó)未必玩得轉(zhuǎn)。

另一種就是山姆和Costco為代表的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，專注優(yōu)質(zhì)客群的復(fù)購(gòu)，理論上說(shuō)，如果你有強(qiáng)勢(shì)品牌，掌握了用戶偏好，有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，有合適的SKU，綁定了會(huì)員的持續(xù)消費(fèi)，你的生意就足以應(yīng)對(duì)大部分外部沖擊。

但在Costco爆火之前，中國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店活得很艱難。

1997年偽美資品牌普爾斯馬特在北京五道口圣熙八號(hào)的原址開店，2005年關(guān)店，2007年管理團(tuán)隊(duì)因抽逃資金和詐騙貸款上了法庭，8人被判刑。

1996年在上海普陀區(qū)開出第一家門店的麥德龍，2010年取消了會(huì)員制，2007年入華的Tesco干脆把股份賣給合作伙伴華潤(rùn)，撤離了中國(guó)市場(chǎng)。

1996年入華的山姆24年只開了31家店，這兩年在建和籌劃的新店就有23家，幾乎是沃爾瑪旗下唯一保持?jǐn)U張的業(yè)態(tài)。8月披露的2020財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，山姆中國(guó)保持著銷售額雙位數(shù)增長(zhǎng)，新注冊(cè)會(huì)員同比翻倍，沃爾瑪甚至放風(fēng)說(shuō)，山姆中國(guó)要開到100家。

物美運(yùn)營(yíng)的麥德龍有部分店面回歸會(huì)員制，再加上新玩家fudi等等，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店有重新上位的趨勢(shì)。

這意味著，存量搏奕的零售業(yè)態(tài)，流量篩選又香了。

在互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境中，打破消費(fèi)門檻是最有效的蓄客手段，小米、拼多多都從中獲益，但也讓大部分零售生意患上了流量饑渴癥。倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員模式正相反，刻意把部分流量拒之門外，很多人覺(jué)得山姆和Costco新店人山人海，心里肯定美滋滋，真不是。

因?yàn)榕抨?duì)是供給稀缺而不是物質(zhì)富足的象征，山姆會(huì)員店9米高的堆剁和3米寬的通道，外加足夠一周用度的大包裝，都是豐盈有余的心理暗示。

還有人覺(jué)得Costco爆火之后排隊(duì)退卡，美國(guó)佬一定很受傷，又錯(cuò)了，那些趕時(shí)髦的薅羊毛客戶嘗鮮之后“退群”，反倒是凈化體驗(yàn)，閉環(huán)商業(yè)模式的開始。

會(huì)員費(fèi)之于BC兩端有不同價(jià)值。

對(duì)山姆會(huì)員來(lái)說(shuō)，不是每年節(jié)約了多少錢，而是花260元打開了一個(gè)窺視中產(chǎn)生活的窗口，相當(dāng)于用消費(fèi)實(shí)現(xiàn)了社會(huì)階層的自我錨定。

被稱為“窮人超市”的Costco上海首店的單會(huì)員年均貢獻(xiàn)沖到了8000元的水平，相當(dāng)驚人。

對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店來(lái)說(shuō)，沉淀了穩(wěn)定可靠的消費(fèi)能力，就在特定客群與特定產(chǎn)品之間形成了穩(wěn)定連結(jié)，這是沃爾瑪樂(lè)于展示給供應(yīng)商的超能力。

山姆創(chuàng)造的網(wǎng)紅產(chǎn)品如39元烤雞，68元瑞士卷等等，所扮演的角色與廉價(jià)超市讓大爺大媽眼紅的打折雞蛋一樣，區(qū)別只在于引流質(zhì)量而已。

山姆的核心KPI是續(xù)費(fèi)率。

一般情況下，生活服務(wù)型會(huì)員店的續(xù)費(fèi)率很低，以健身、美容、養(yǎng)生為例，非標(biāo)性很強(qiáng)，2018年全國(guó)健身俱樂(lè)部平均會(huì)員續(xù)費(fèi)率只有11.3%，一個(gè)私教離職就可能帶走大量會(huì)員，知識(shí)付費(fèi)的續(xù)費(fèi)率更是可憐。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員不同，Costco全球續(xù)費(fèi)率87%，美加高達(dá)91%，山姆中國(guó)在80%以上，不斷增長(zhǎng)的新客足以對(duì)沖部分流失的會(huì)員。

現(xiàn)在的電商玩不轉(zhuǎn)薄利多銷也轉(zhuǎn)向會(huì)員制，阿里有88vip，京東有PLUS，新零售的盒馬開出了X會(huì)員店，選品向生鮮和溢價(jià)特色產(chǎn)品集中，但傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)店的購(gòu)物體驗(yàn)、折扣力度、商品質(zhì)量仍然足以與新物種較量。

上海山姆新店的餐吧，提供熱狗、披薩、雞翅、沙拉，茶飲免費(fèi)續(xù)杯，但不設(shè)座椅，用意還是以買為主，以逛為輔。

（圖為作者拍攝）

在如今的消費(fèi)環(huán)境下，山姆20多年持續(xù)捆綁有消費(fèi)能力的中產(chǎn)群體，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)成了最安全的避風(fēng)港。

但倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的命運(yùn)取決于大包裝如何對(duì)抗家庭的迷你化。

2016年，山姆把基礎(chǔ)會(huì)費(fèi)從150元漲到260元時(shí)，中國(guó)總裁文安德曾表示，單個(gè)會(huì)員平均消費(fèi)7～10次，每次1000～1500元，照此計(jì)算，每年最少7000元，有好事者分析，260元的山姆會(huì)員一年消費(fèi)5000元才能薅到羊毛。

如此之高的人均消費(fèi)加上大包裝，顯然更適合人口較多的中產(chǎn)家庭，但中國(guó)家庭結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷深刻變化，1982年戶均人口為4.41人，去年的第七次全國(guó)人口普查顯示，戶均人口下降到2.62人，大城市更是如此，上海2.32人，北京2.31人，深圳2.25人，廣州2.22人。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，零售業(yè)態(tài)正在走進(jìn)一個(gè)輪回。

大賣場(chǎng)是戰(zhàn)后嬰兒潮的產(chǎn)物，人口大幅增長(zhǎng)，取代傳統(tǒng)雜貨店，靠的是規(guī)模和效率，一旦人口膨脹的勢(shì)頭逆轉(zhuǎn)，需求勢(shì)必變得靈活多樣，便利店和社區(qū)店就悄然回歸。

山姆一直依賴平價(jià)大包裝提升會(huì)員消費(fèi)水平，業(yè)態(tài)不如便利店靈活，又不是純粹的精品路線，本質(zhì)是理性務(wù)實(shí)消費(fèi)觀念的產(chǎn)物，更符合70后、80后、90后的精神特質(zhì)，在大城市逐漸年輕化的今天，就面臨網(wǎng)紅消費(fèi)和流量洪水的雙重打擊。

以山姆的提拉米蘇蛋糕為例，口味不錯(cuò)，89元也不貴，一直是爆款，但份量足夠8人分享，如今的大城市哪來(lái)這樣的家庭？開party還差不多。

沃爾瑪有近憂，也有遠(yuǎn)慮，最近把全球供應(yīng)商業(yè)務(wù)部搬到印度，有人高喊“別讓沃爾瑪跑了”，其實(shí)只要全球最有潛力的消費(fèi)群體還在中國(guó)，沃爾瑪就不會(huì)跑，也跑不了。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：正片開始（ID：panwaizhao），作者：蟲二