什么是超級(jí)平臺(tái)？超級(jí)平臺(tái)通常指擁有 1-2 億以上用戶，每個(gè)用戶年使用次數(shù)在 8-10次以上的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)（一般是指移動(dòng) APP）。我們認(rèn)為用戶數(shù)和頻次只是表象，超級(jí)平臺(tái)的實(shí)質(zhì)在于有絕對(duì)大的用戶規(guī)模和絕對(duì)高的使用頻次（做大流量池）、實(shí)現(xiàn)消費(fèi)閉環(huán)壟斷用戶心智（壟斷流量池），從而掌握對(duì)用戶流量的主導(dǎo)權(quán)。成為超級(jí)平臺(tái)，最重要的意義就是平臺(tái)方成為流量分發(fā)的絕對(duì)主導(dǎo)者，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代流量是最重要的資源（用戶、流水、變現(xiàn)、盈利都有望隨之而來）。

超級(jí)平臺(tái)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)物，或者也可以說 PC 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百度就是超級(jí)平臺(tái)。PC 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用瀏覽器瀏覽網(wǎng)頁，網(wǎng)站間的跳轉(zhuǎn)是幾乎沒有門檻的，不同的網(wǎng)站間不存在明顯的邊界，因此那時(shí)候也就不存在超級(jí)平臺(tái)；或者也可以說，百度就是 PC 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“超級(jí)平臺(tái)”，因?yàn)槟菚r(shí)候搜索引擎掌握了流量分發(fā)的權(quán)利。但到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，APP 間的跳轉(zhuǎn)門檻是非常大的，如果是新APP 還要下載、注冊(cè)，這就導(dǎo)致了用戶更傾向于在一個(gè) APP 內(nèi)解決所有需求，因此就給了超級(jí)平臺(tái)誕生的機(jī)會(huì)。根據(jù)美團(tuán)的調(diào)研，能在用戶手機(jī)上長(zhǎng)期存留的 APP 只有 11 個(gè)。 因此超級(jí)平臺(tái)正成為越來越重要的流量分發(fā)入口，掌握著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流量分發(fā)大權(quán)。

美團(tuán)建立超級(jí)平臺(tái)的邏輯是，通過集合本來散落在不同業(yè)務(wù)中的中低頻需求，來形成對(duì)平臺(tái)的高頻需求，以此來搭建美團(tuán)這個(gè)超級(jí)平臺(tái)。超級(jí)平臺(tái)的搭建有 2 個(gè)要點(diǎn)，一是提高使用頻次，增加流量總額（做大流量池）；二是實(shí)現(xiàn)消費(fèi)服務(wù)的閉環(huán)，從而壟斷用戶心智（壟斷流量池）。其核心目的是掌握“本地生活服務(wù)”這個(gè)大場(chǎng)景下 C 端流量的分發(fā)權(quán)。建成這個(gè)超級(jí)平臺(tái)后，美團(tuán)對(duì)內(nèi)可低成本獲客、哺育引流新業(yè)務(wù)，對(duì)外可樹立壁壘御敵、實(shí)現(xiàn)對(duì)單業(yè)務(wù)線公司的降維打擊。對(duì)行業(yè)壁壘不深的新業(yè)務(wù)，美團(tuán)過往之處基本上就是摧城拔寨，無往不利；對(duì)于有很強(qiáng)壁壘的業(yè)務(wù)，美團(tuán)也往往能攻破敵軍的防線， 從而分得一杯羹。例如在OTA、網(wǎng)約車、外賣領(lǐng)域，美團(tuán)都是后發(fā)先至，在原市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)穩(wěn)定的情況下，利用超級(jí)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)反超或占據(jù)很大的一塊市場(chǎng)份額。

在超級(jí)平臺(tái)下，美團(tuán)獲客成本優(yōu)勢(shì)明顯。2019 年美團(tuán)單個(gè)用戶獲客成本為 4.7 元，遠(yuǎn) 低于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。而單業(yè)務(wù)線的互聯(lián)網(wǎng)公司一般在 30 元以上，如攜程為 31.4 元，京東為 53.3 元，新氧為 560 元。若進(jìn)一步考慮獲客成本與用戶價(jià)值的配比，則美團(tuán)的廣告投放效益仍然是最高的，平均每單位廣告可產(chǎn)生 45.9 元的收入，遠(yuǎn)高于單業(yè)務(wù)線公司的 5 元，如攜程為 6.5 元，同程藝龍為 4.6 元，新氧為 4.2 元。（京東為直營(yíng)，收入口徑不能和其他平臺(tái)直接對(duì)比，因此我們這里做了調(diào)整，將毛利代替收入計(jì)算用戶價(jià)值）

因此要搭建超級(jí)平臺(tái)，美團(tuán)就需要不斷去拓展和完善“本地生活服務(wù)”大場(chǎng)景下的細(xì)分業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)服務(wù)的閉環(huán)并提高平臺(tái)的使用頻次。故美團(tuán)近年來的業(yè)務(wù)擴(kuò)張并非無方向的隨意延伸，其大部分動(dòng)作都是圍繞“超級(jí)平臺(tái)”這個(gè)大戰(zhàn)略進(jìn)行的；收購(gòu)摩拜、做打車都是在此戰(zhàn)略下的布局。對(duì)于美團(tuán)，戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)先是搭建“超級(jí)平臺(tái)”，其次才是盈利。因此對(duì)于美團(tuán)來說，只要一個(gè)業(yè)務(wù)與“本地生活服務(wù)”這個(gè)大場(chǎng)景相關(guān)、并擁有一定的使用頻次，就算這個(gè)業(yè)務(wù)不盈利，美團(tuán)都會(huì)去做。當(dāng)然實(shí)際中的執(zhí)行還要考慮新業(yè)務(wù)的ROI 情況。

理解了這兩點(diǎn)，大家對(duì)美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張邏輯就能有一個(gè)比較好的理解和判斷，甚至能對(duì)美團(tuán)接下來可能擴(kuò)展的方向做一些預(yù)測(cè)。像招聘、房產(chǎn)中介（租房、買房）美團(tuán)運(yùn)用其強(qiáng)大的線下能力都可以去做，但是低頻且費(fèi)力，對(duì)平臺(tái)幫助不大，短期內(nèi)應(yīng)該不是其考慮的重點(diǎn)。像生鮮零售、即時(shí)物流等蘊(yùn)含巨大潛在流量的業(yè)務(wù)，美團(tuán)肯定會(huì)重金投入去做。甚至比如代繳水電、話費(fèi)這種純費(fèi)力但是有助于頻次提升的事情，美團(tuán)也會(huì)去做。2018 年美團(tuán)在上海開城后其實(shí)效果還不錯(cuò)，三天就占領(lǐng)了上海 1/3 的市場(chǎng)份額；但后來美團(tuán)暫停了擴(kuò)張，我們認(rèn)為可能是管理層考慮到粗放地補(bǔ)貼搶市場(chǎng) ROI 太低的緣故，且目前美團(tuán)的造血能力仍然不強(qiáng)，因此后來較低調(diào)地改為“聚合模式”在其他城市上線。但網(wǎng)約車是個(gè)日單量 3000 萬單的市場(chǎng)，我們認(rèn)為美團(tuán)是不會(huì)輕易放棄如此高頻且規(guī)模龐大的業(yè)務(wù)。故我們預(yù)測(cè)，在未來美團(tuán)具備更強(qiáng)的造血能力后，肯定會(huì)重新進(jìn)入網(wǎng)約車市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。美團(tuán)目前保留了在南京和上海的自營(yíng)打車業(yè)務(wù)，就是在為下次重新進(jìn)攻做準(zhǔn)備。

微信以社交為核心場(chǎng)景，擁有最大的 DAU；支付寶以金融支付為核心場(chǎng)景，近期改版進(jìn)軍本地生活服務(wù)領(lǐng)域；美團(tuán)平臺(tái)以“本地生活服務(wù)”為核心場(chǎng)景，擁有大量線下流量。微信以社交為核心場(chǎng)景，直接通過九宮格覆蓋出行、購(gòu)物、外賣、旅游等主要消費(fèi)服務(wù)；而通過小程序，微信實(shí)際上涵蓋了幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，目前擁有 DAU 6.67 億，是目前國(guó)內(nèi)最大的“超級(jí)平臺(tái)”。支付寶以金融支付為核心場(chǎng)景，定位為支付工具，以此延伸至各類用戶服務(wù)，如理財(cái)、轉(zhuǎn)賬、充值繳費(fèi)、城市服務(wù)、查包裹等，DAU 2.68 億。2020年 3 月，支付寶改版，謀求從“金融支付平臺(tái)”向“生活服務(wù)平臺(tái)”的轉(zhuǎn)變，將外賣、到店、住宿等本地生活服務(wù)放置在了更靠前的位置，口號(hào)也從 “支付就用支付寶”改為了“生活好，支付寶”。美團(tuán)以“本地生活服務(wù)”為核心場(chǎng)景，涵蓋餐飲外賣、酒店旅游、交通出行、休閑娛樂、票務(wù)代理、新零售等，擁有國(guó)內(nèi)最大的本地生活服務(wù)用戶流量，DAU 0.63 億。

目前美團(tuán) DAU 為 0.63 億，我們預(yù)計(jì)其 5 年內(nèi)可達(dá)到 2 億以上的 DAU。美團(tuán)在超級(jí)平臺(tái)路上的進(jìn)一步的布局包括：①增加非本地生活服務(wù)的使用場(chǎng)景，包括工具化場(chǎng)景（掃碼、二維碼付款、查公交）、金融場(chǎng)景（小額貸款、理財(cái)）等。 ②繼續(xù)開發(fā)融合新業(yè)務(wù)， 如近期拓展的充電寶、買菜，及此前的摩拜、打車等。 ③繼續(xù)做大現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模，提高現(xiàn)有的用戶使用頻次。如外賣在 1 月初的日均單量是 2800 萬單，預(yù)計(jì) 2028 年可以達(dá)到0.95 億單每天，業(yè)務(wù)本身使用頻次的增長(zhǎng)也可以帶來巨大的流量，因此目前外賣業(yè)務(wù)非常重視單量的增長(zhǎng)。 ④集中流量于主 APP 平臺(tái)，如單車在微信錢包九宮格里的合作到期后沒有續(xù)約，美團(tuán) APP 現(xiàn)在是使用單車的唯一入口；美團(tuán)亦取消了美團(tuán)旅行單獨(dú)的 APP，將流量集中于主平臺(tái)；通過贈(zèng)送僅限美團(tuán) APP 使用的外賣紅包，引導(dǎo)用戶習(xí)慣向美團(tuán) APP遷移等。

1.2 、供給側(cè)戰(zhàn)略

美團(tuán)的第二個(gè)戰(zhàn)略是“供給側(cè)戰(zhàn)略”。隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)，美團(tuán)開始著手供給側(cè)改革的布局（2016 年王興內(nèi)部講話）。這里的“供給側(cè)戰(zhàn)略”是指美團(tuán)希望深耕產(chǎn)業(yè)鏈，利用自身在下游的積累、對(duì)行業(yè)的理解和自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)上游供給側(cè)改革，從而達(dá)到提升產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值并增強(qiáng)自身壁壘的目的。

美團(tuán)希望通過領(lǐng)導(dǎo)供給側(cè)改革，來增強(qiáng)自身壁壘，并提高產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值。具體就是，美團(tuán)為B 端商戶提供涵蓋從籌建到運(yùn)營(yíng)、從前臺(tái)到后臺(tái)每一個(gè)環(huán)節(jié)的供給端解決方案，在提升供給側(cè)效率的同時(shí)，提高了行業(yè)的進(jìn)入門檻，增強(qiáng)了自身壁壘；同時(shí)，B 端商戶為效率提升付費(fèi)，提高了美團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈上的價(jià)值。最初所有商家都是粗曠式運(yùn)營(yíng)的時(shí)候， 那么新商家粗曠式運(yùn)營(yíng)也是能生存下去的。后來美團(tuán)組織了供給側(cè)改革，這時(shí)候接受供給側(cè)改革的商家提升了效率，降低了成本；不接受供給側(cè)改革的商家成本高企，被前面的商家所淘汰。此后，供給側(cè)改革就成為商家開店的先決條件，而這套供給側(cè)改革的解決方案是以美團(tuán)平臺(tái)為基礎(chǔ)的，這就意味著，美團(tuán)對(duì)B 端的控制力將大幅提升。而我們知道，O2O 的生意是雙邊（B 端+C 端）甚至三邊（B 端+C 端+配送端）的商業(yè)模型，C 端再?gòu)?qiáng)如果沒有 B 端整個(gè)模型也是跑不起來的。美團(tuán)在控制了 B 端之后，可用 B 端壁壘打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，斷絕競(jìng)對(duì)進(jìn)入挑戰(zhàn)的可能，從而大幅增強(qiáng)自身的壁壘。

目前美團(tuán)在餐飲供給側(cè)改革的全面布局已經(jīng)初步成型。在上游開店前，商家可以選擇快驢解決供應(yīng)鏈需求，申請(qǐng)美團(tuán)小貸融資，參加美團(tuán)大學(xué)舉辦的餐飲培訓(xùn)，利用饅頭招聘招聘員工。開業(yè)后，商家可以在美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)上做營(yíng)銷，用美團(tuán)外賣賣外賣，利用美團(tuán)的物流提供配送，同時(shí)可以用美團(tuán)的 ERP 系統(tǒng)解決所有的中后臺(tái)需求。

1.3 、業(yè)務(wù)擴(kuò)張與組織架構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略

理解了美團(tuán)的兩大戰(zhàn)略后，就可以更好地理解美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張邏輯，基本上美團(tuán)所有的業(yè)務(wù)都是沿著這兩大戰(zhàn)略伸展的。共享單車、網(wǎng)約車、美團(tuán)買菜、消費(fèi)貸等服務(wù)于超級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略，快驢、ERP、聚合支付、商戶小貸等都是服務(wù)于供給側(cè)戰(zhàn)略的。當(dāng)然業(yè)務(wù)在服務(wù)于戰(zhàn)略的同時(shí)，本身也提高了美團(tuán)的用戶價(jià)值或商戶價(jià)值。理解了這點(diǎn)之后，我們其實(shí)就可以預(yù)判美團(tuán)接下來的業(yè)務(wù)擴(kuò)張方向：符合戰(zhàn)略價(jià)值的，就算虧損美團(tuán)也會(huì)投入去做（如單車）；戰(zhàn)略價(jià)值很高的，美團(tuán)會(huì)大筆投入去做（如打車）；不符合戰(zhàn)略方向就算短期能帶來經(jīng)濟(jì)利益的，美團(tuán)也大概率會(huì)放棄。 戰(zhàn)略協(xié)同的意義在于，能讓不同業(yè)務(wù)放在一起實(shí)現(xiàn) 1+1>2 的效果，這是美團(tuán)相對(duì)于單業(yè)務(wù)公司的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)，它可以讓原來單業(yè)務(wù)模型跑不通的行業(yè)，在美團(tuán)的平臺(tái)上存活，甚至貢獻(xiàn)超出業(yè)務(wù)本身的巨大價(jià)值。

二、美團(tuán)的能力圈與邊界

2.1 、美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

從常規(guī)分析企業(yè)的角度看，美團(tuán)目前的護(hù)城河包括無形資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、用戶轉(zhuǎn)換成本和規(guī)模效應(yīng)。①無形資產(chǎn)又分為品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)：品牌的壁壘體現(xiàn)在美團(tuán)已經(jīng)壟斷了用戶認(rèn)知，后發(fā)者想改變這一認(rèn)知非常困難；技術(shù)優(yōu)勢(shì)來自于巨額的研發(fā)投入及數(shù)量龐大的訂單量作為樣本不斷修正迭代出來的，美團(tuán)歷年研發(fā)開支合計(jì)近 300 億元，訂單量近400 億單，就算后來者能投入巨額的費(fèi)用研發(fā)，沒有足夠的樣本量去做研發(fā)也是非常困難的。②美團(tuán)是個(gè)典型的雙邊網(wǎng)絡(luò)模型，到外賣甚至還加入物流這個(gè)第三個(gè)維度。在雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，C 端的聚集依賴B 端的豐富度，而B 端的豐富又依賴C 端的數(shù)量，雙方相互促進(jìn)，使得平臺(tái)規(guī)模不斷正向擴(kuò)大；后發(fā)者想要進(jìn)入，需要同時(shí)搭建起 B、C 兩端的規(guī)模，使得進(jìn)入難度大大提高。③用戶轉(zhuǎn)換成本包括放棄美團(tuán)體系的等級(jí)福利及新平臺(tái)的學(xué)習(xí)成本。④部分業(yè)務(wù)如外賣展現(xiàn)出很強(qiáng)的規(guī)模效益，即單位區(qū)域內(nèi)外賣訂單量越多，配送效率越高，單均成本越低。

此外相對(duì)于后發(fā)者，美團(tuán)還有人才、資金和資源上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。①人才優(yōu)勢(shì)。從市值角度看，美團(tuán)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)第三大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大平臺(tái)可以吸引更優(yōu)秀的人才和團(tuán)隊(duì)（包括社招的中高管，也包括校招的應(yīng)屆生），而中小企業(yè)則只能找到次優(yōu)甚至普通的人才和團(tuán)隊(duì)。比如百度可以吸引陸奇來當(dāng)總裁，而小平臺(tái)則沒法做到。②資金優(yōu)勢(shì)。美團(tuán)賬上資金超過 500 億元，且已經(jīng)具備大規(guī)模自我造血能力，在后發(fā)者進(jìn)入時(shí)，美團(tuán)可利用資金優(yōu)勢(shì)打擊后發(fā)者，對(duì)后發(fā)者未形成規(guī)模就胎死腹中。③資源優(yōu)勢(shì)。包括流量資源，渠道資源，商戶資源，甚至還有政府資源等。

雖然美團(tuán)目前已經(jīng)擁有上述護(hù)城河，但是在企業(yè)發(fā)展初期，美團(tuán)與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是處于同一起跑線的，甚至與不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是后發(fā)落后的。那么在早期美團(tuán)不具備現(xiàn)在這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，是如何逐步擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的？美團(tuán)早期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟來自于哪？美團(tuán)的成功是偶然還是必然？接下來的部分我們將圍繞這些問題展開，來向讀者展示脫離報(bào)表和數(shù)字之外的美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。理解了這些之后，也有利于大家對(duì)美團(tuán)接下來的能力圈拓展有更好的理解和判斷。

帶領(lǐng)美團(tuán)一步步從千團(tuán)大戰(zhàn)中殺出去，并最終奠定市場(chǎng)領(lǐng)先地位的，是美團(tuán)優(yōu)秀的戰(zhàn)略能力和強(qiáng)大的組織能力。戰(zhàn)略能力，讓美團(tuán)能正確統(tǒng)籌資源，將資源花在最重要的地方， 抓大放小從而在全局上逐步實(shí)現(xiàn)反超并領(lǐng)先；組織能力，讓戰(zhàn)略投放切實(shí)落地，讓戰(zhàn)略能按照管理層的頂層設(shè)計(jì)順利在基層實(shí)施。根據(jù)楊國(guó)安教授的理論，企業(yè)成功=戰(zhàn)略 X組織能力。戰(zhàn)略上在大局上的領(lǐng)先布局，加上組織能力帶領(lǐng)下一個(gè)個(gè)城市的突破，讓美團(tuán)的市場(chǎng)份額在 2011 年底左右躍居第一，此后與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距不斷拉大，成為市場(chǎng)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

投入效率和服務(wù)的改進(jìn)而非廣告，確定美團(tuán)的發(fā)展重點(diǎn)。當(dāng)時(shí)美團(tuán)管理層經(jīng)過分析和研究明白，線下廣告的投放效率是很低的，因此頂住了巨大壓力不投線下廣告，而把資源投入到各種 IT 系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)和服務(wù)體驗(yàn)的改進(jìn)上。美團(tuán)明白，客戶的根本需求是更好的體驗(yàn)（包括 B 端和 C 端），就算廣告效果再好體驗(yàn)太差最終也留不住客戶。

從“千團(tuán)大戰(zhàn)”時(shí)美團(tuán)的決策和布局中，我們看到了美團(tuán)優(yōu)秀的戰(zhàn)略能力。美團(tuán)的每一步行動(dòng)都是經(jīng)過深思熟慮的結(jié)果，從確定創(chuàng)業(yè)方向到確立商業(yè)模式，再到明確業(yè)務(wù)方向和發(fā)展重點(diǎn)，都顯露出美團(tuán)優(yōu)秀的洞察力和判斷力。戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)見和布局，使得美團(tuán)能抓大放小合理分配資源，不斷做正確的選擇，一步步積累小勝為大勝最終統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)。

組織能力是團(tuán)隊(duì)整體的戰(zhàn)斗力。組織能力的定義是公司在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入相同的情況下， 具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。打個(gè)比喻，如果一個(gè)組織的潛力是 100 分，那么優(yōu)秀的組織能力能發(fā)揮出組織 90%的潛能， 而差的組織能力只能達(dá)到 20%的效果。組織能力不足可能導(dǎo)致的問題包括：激勵(lì)和考核不合理，員工懈怠工作；員工價(jià)值觀不正確，損害公司利益；利益分配、晉升機(jī)制不合理，導(dǎo)致優(yōu)秀員工離開而平庸的員工留下；內(nèi)部拉幫結(jié)派，產(chǎn)生嚴(yán)重內(nèi)耗；對(duì)員工沒有合理的驅(qū)動(dòng)力，執(zhí)行力不足等等。

以王興為核心的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以線上創(chuàng)業(yè)為主，并沒有管理大規(guī)模線下團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，在美團(tuán)發(fā)展初期也面臨著組織能力不足的問題。出現(xiàn)的問題包括組織架構(gòu)存在明顯缺陷、員工水平層次不齊、中層管理人員流失嚴(yán)重等等。組織能力的不足讓美團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中難以打開局面，為進(jìn)入前三掙扎。干嘉偉 2011 年 11 月加入美團(tuán)后，幫助美團(tuán)建立起先進(jìn)的組織管理體系，將其植入美團(tuán)的基因內(nèi)并沿襲至今。

這里我們結(jié)合人力資源資深專家夏驚鳴先生的理論對(duì)美團(tuán)組織能力的進(jìn)化進(jìn)行分析。根據(jù)夏驚鳴先生的理論，組織能力的構(gòu)成包含：人才梯隊(duì)、管理機(jī)制、組織體系和企業(yè)文化。簡(jiǎn)單理解就是，一個(gè)組織首先一定要有人，人是最關(guān)鍵的；其次人來了之后，怎么讓他有動(dòng)力，這就是管理機(jī)制；有了動(dòng)力之后，是在一個(gè)高效的平臺(tái)干活，還是在一個(gè)低效的平臺(tái)干活，這就是組織體系；人也好，管理機(jī)制也好，組織體系也好，背后所體現(xiàn)出來的導(dǎo)向、理念和原則是什么，這就是企業(yè)文化。

人才梯隊(duì)。人才梯隊(duì)是組織能力的基石，沒有梯隊(duì)后面的機(jī)制都會(huì)失效。比如經(jīng)常有些企業(yè)依賴能人，能人出了問題就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生很大的傷害；形成人才梯隊(duì)后，這個(gè)問題就解決了，有人出問題，下面有七八個(gè)人可以替補(bǔ)。美團(tuán)在基層儲(chǔ)備優(yōu)秀的 BD 作為城市經(jīng)理的候選人，優(yōu)秀的城市經(jīng)理為區(qū)域經(jīng)理的候選人；在高層啟動(dòng)“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃”，進(jìn)行輪崗鍛煉、繼任計(jì)劃、人才盤點(diǎn)等工作，建立起從基層到高層完備的人才梯隊(duì)。人才梯隊(duì)為美團(tuán)組織能力的建設(shè)提供了強(qiáng)力的保障，提高了組織的穩(wěn)定性和抗壓力。如干嘉偉 2016 年離職后，美團(tuán)的地推團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力并沒有受到影響。

組織體系。包括組織結(jié)構(gòu)及依附組織結(jié)構(gòu)形成的一系列流程和規(guī)范等。美團(tuán)原本的組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)銷售 VP 下轄 2 個(gè)大區(qū)經(jīng)理，但是 2 個(gè)大區(qū)經(jīng)理卻管理 70 多個(gè)城市，并沒有按照某個(gè)邏輯進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，管理半徑明顯過大；為解決這個(gè)問題美團(tuán)又在大區(qū)經(jīng)理和城市經(jīng)理間設(shè)置了七個(gè)渠道經(jīng)理，承擔(dān)上傳下達(dá)的任務(wù)，但是又不是城市經(jīng)理的上級(jí)， 導(dǎo)致職權(quán)不明晰。干嘉偉進(jìn)入后帶領(lǐng)了組織架構(gòu)的改革，推出大區(qū)制，全國(guó)分為 8 個(gè)大區(qū)，其中競(jìng)爭(zhēng)激烈的 4 個(gè)大區(qū)由大區(qū)經(jīng)理直管當(dāng)?shù)氐拇蟪鞘?，另?4 個(gè)大區(qū)則下設(shè)區(qū)域經(jīng)理分管，明細(xì)職權(quán)，合理化管理半徑。

企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織在運(yùn)營(yíng)管理過程中體現(xiàn)出的導(dǎo)向、觀念及原則，體現(xiàn)了組織的格局并決定了組織的上限。美團(tuán)的價(jià)值觀是以客戶為中心，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信，敬業(yè)，勤儉，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。“客戶為中心”確立了“消費(fèi)者第一、商家第二、美團(tuán)第三” 的原則，“團(tuán)隊(duì)合作”強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的力量而非單打獨(dú)斗，“擁抱變化”讓組織做好準(zhǔn)備隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化的商業(yè)環(huán)境，“誠(chéng)信”降低了組織的溝通和信任成本，“敬業(yè)”讓員工自發(fā)地去把工作做好，“勤儉”讓美團(tuán)提高花錢的效益，“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”讓組織與時(shí)俱進(jìn)時(shí)刻保持領(lǐng)先。

2.2 、美團(tuán)的邊界

從業(yè)務(wù)的角度看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的擴(kuò)張可以分成三個(gè)階段，分別是：原業(yè)務(wù)的邊際橫向擴(kuò)張>產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張>組織能力的輸出。第一階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在原有業(yè)務(wù)做到一定規(guī)模后，依靠在原業(yè)務(wù)上積累的經(jīng)驗(yàn)，可以將業(yè)務(wù)橫向擴(kuò)張至與原業(yè)務(wù)相近的業(yè)務(wù)上。第二階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以憑借對(duì)行業(yè)的理解和優(yōu)勢(shì)（一般是渠道優(yōu)勢(shì)），進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張。 第三階段，利用在前期業(yè)務(wù)中積累起來的技術(shù)、人才、資金及組織能力進(jìn)入一切與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)、能用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造的領(lǐng)域，即便新領(lǐng)域與原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)。

所以互聯(lián)網(wǎng)巨頭的擴(kuò)張到了后期，最終是組織能力的輸出。互聯(lián)網(wǎng)只是個(gè)載體，只是一個(gè)工具。傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)就不能做互聯(lián)網(wǎng)嗎？也是可以的，只是傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)營(yíng)久了，容易被舊思維所束縛，因此成功的案例較少。 當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正強(qiáng)大的原因，是在于這代企業(yè)家受過良好的教育（相對(duì)于上一輩企業(yè)家），有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和宏大的格局，懂得引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)治理制度和管理體系，明白人才的重要性并能接受變化持續(xù)學(xué)習(xí)；在此基礎(chǔ)上，再加上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)這個(gè)顛覆性的工具，迸發(fā)出了強(qiáng)大的生命力。我們可以看到一些企業(yè)家在傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)也是非常杰出的，但沒有顛覆性的技術(shù)去改造原行業(yè)所以影響力沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這么大。如果讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的管理團(tuán)隊(duì)去做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也可以做得非常優(yōu)秀；但是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)多已經(jīng)飽和，是存量競(jìng)爭(zhēng)，效率和ROI 都是比較低的。所以對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，只要是能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改進(jìn)行業(yè)效率的，都是互聯(lián)網(wǎng)公司的潛在業(yè)務(wù)空間。

因此要回答美團(tuán)的邊界這個(gè)問題，我們認(rèn)為只要能運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改進(jìn)行業(yè)效率或產(chǎn)生帶來新的需求的，都在美團(tuán)的邊界之內(nèi)。所以對(duì)美團(tuán)的定義不應(yīng)該局限于餐飲平臺(tái)、外賣企業(yè)；美團(tuán)目前在官網(wǎng)的自我介紹中是生活服務(wù)的電子商務(wù)平臺(tái)，未來可能去掉“生活服務(wù)”這個(gè)限定詞，甚至去掉“電子商務(wù)平臺(tái)”，成為一家經(jīng)營(yíng)包含線上線下的、以信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。假如阿里京東晚生十幾年，我們毫不懷疑美團(tuán)也會(huì)去做線上電商。 但是實(shí)際中還是要考慮到戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)、ROI 和競(jìng)爭(zhēng)格局三個(gè)主要因素。我們預(yù)計(jì)美團(tuán)短期內(nèi)會(huì)重點(diǎn)擴(kuò)展的業(yè)務(wù)有生鮮零售、餐飲B 端綜合解決方案（ERP、金融、快驢），中期有新零售、金融支付、網(wǎng)約車、OTA、物流、同城服務(wù)，長(zhǎng)期有餐飲智慧化、無人駕駛、AI，甚至線上零售。

三、美團(tuán)的戰(zhàn)術(shù)與空間

3.1 、外賣業(yè)務(wù)

3.1.1 、外賣業(yè)務(wù)發(fā)展概況

2019 年外賣收入規(guī)模主要由單量增長(zhǎng)、變現(xiàn)率提升驅(qū)動(dòng)。2019 年美團(tuán)外賣實(shí)現(xiàn) GTV3927 億元，同比+38.9%；GTV 增長(zhǎng)主要由單量驅(qū)動(dòng)，期內(nèi)美團(tuán)產(chǎn)生外賣交易筆數(shù) 87.2億單，同比增長(zhǎng)了 36.4%，平均每天 2390 萬單；外賣均價(jià)同比小幅增長(zhǎng) 1.8%至 45.0元。綜合變現(xiàn)率小幅提升0.5pct 至14.0%，帶動(dòng)收入增長(zhǎng)同比增長(zhǎng)43.8%至548.4 億元。

2019 年外賣盈利顯著改善，主要?dú)w功配送成本的降低和廣告收入的增長(zhǎng)。2019 年美團(tuán)外賣經(jīng)營(yíng)虧損降至 4 億元，并已于二季度實(shí)現(xiàn)盈利。外賣盈利的改善，一方面歸功于配送成本的下降，2019 年美團(tuán) 1P 模式下每單配送成本約下降了 0.30 元；訂單密度提升推動(dòng)騎手配送效率的提升，從而帶動(dòng)配送成本的下降。另一方面來自廣告收入的增長(zhǎng)，外賣廣告變現(xiàn)率由 2018 年的 0.8%提升 0.5pct 至 2019 年的 1.3%，帶動(dòng)外賣廣告收入同比增長(zhǎng) 119%至 2019 年的 51 億元，而外賣廣告的毛利率接近 90%，直接推動(dòng)了盈利的增長(zhǎng)。

外賣單量增長(zhǎng)維持高增速，市場(chǎng)規(guī)模離天花板尚遠(yuǎn)。從季度高頻數(shù)據(jù)來看，2019 年各季度外賣 GTV 維持了接近 40%的同比增速， 2019Q1/Q2/Q3/Q4 分別同比+38.7%/+36.5%/+39.9%/+40.0%。當(dāng)下美團(tuán)外賣的滲透率及人均單量仍處于較低水平，外賣市場(chǎng)仍有很大的發(fā)展空間（下面我們將詳細(xì)闡述），預(yù)計(jì)美團(tuán)外賣收入在未來 3 年將保持30%左右的 CAGR。

競(jìng)爭(zhēng)格局加劇導(dǎo)致傭金變現(xiàn)率小幅下降，廣告變現(xiàn)率快速提升。2019H2 美團(tuán)外賣傭金變現(xiàn)率同比下降 0.3pct 至 12.5%，傭金變現(xiàn)率的下降主要系競(jìng)爭(zhēng)格局的加劇，導(dǎo)致美團(tuán)加大了用戶激勵(lì)并暫緩抽傭率的提升。廣告變現(xiàn)率快速提升，2019H2 環(huán)比提升 0.3pct至 1.4%，預(yù)計(jì)未來廣告變現(xiàn)率將持續(xù)提升。

3.1.2 、日本外賣行業(yè)的發(fā)展歷史與驅(qū)動(dòng)因素（略）

日本的經(jīng)驗(yàn)表明，餐飲業(yè)的發(fā)展主要由居民收入增長(zhǎng)和城鎮(zhèn)化驅(qū)動(dòng)，而中食產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要由社會(huì)家庭結(jié)構(gòu)變遷（平均家庭規(guī)?？s?。┩苿?dòng)。而日本家庭規(guī)?？s小的原因，則是單身化、少子化導(dǎo)致的。單身家庭的中食比例明顯高于二人及以上家庭，呈現(xiàn)家庭規(guī)模越小、中食化比例越高的趨勢(shì)。日本自 20 世紀(jì) 80 年代起平均家庭規(guī)模的不斷縮小驅(qū)動(dòng)著日本中食產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大。

3.1.3 、美團(tuán)外賣產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)空間有多大？驅(qū)動(dòng)力有哪些？

中國(guó)目前所處的時(shí)期類似于日本 20 世紀(jì) 70 年代末，城市化進(jìn)程、居民收入增長(zhǎng)及家庭規(guī)?？s小將繼續(xù)推動(dòng)在外就餐、外賣行業(yè)持續(xù)擴(kuò)大。中國(guó)餐飲及外賣行業(yè)未來十年仍將處于快速發(fā)展的黃金時(shí)期。

我國(guó)餐飲外賣市場(chǎng)近年來快速發(fā)展，但滲透率仍處于較低水平。2019 年我國(guó)在線外賣的滲透率為 13.1%，總產(chǎn)值為 6139 億元。而日本在 2017 年的廣義外賣產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了 10.1 萬億日元，滲透率達(dá)到了 28.2%。

隨著餐飲業(yè)發(fā)展和滲透率提升，我國(guó)外賣產(chǎn)業(yè)規(guī)模在 2028 年有望達(dá)到 2.40 萬億。2019年我國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模 4.67 萬億，同比+9.4%。受疫情影響預(yù)計(jì) 2020 年餐飲業(yè)規(guī)模將有所下滑，我們假設(shè) 2021 年餐飲業(yè)規(guī)?；謴?fù)到 2019 年的水平，隨后每年以 9%左右的速度增長(zhǎng)，則到 2028 年我國(guó)餐飲業(yè)產(chǎn)值將達(dá)到 8.54 萬億元。假設(shè)外賣滲透率以每年 2%左右速度提升，到 2028 年占整個(gè)餐飲業(yè)的比重為 28.1%，則對(duì)應(yīng) 2028 年的外賣行業(yè)產(chǎn)值為 2.40 萬億元。

美團(tuán)外賣 2028 年 GTV 可達(dá) 1.56 萬億元，日均單量可達(dá) 0.95 億單。若美團(tuán)保持目前65%的市占率，則到 2028 年美團(tuán)外賣的GTV 將達(dá)到 1.56 萬億元；按 45 元的客單價(jià)（剔除配送費(fèi)，假設(shè)客單價(jià)每年上漲 1%）計(jì)算，則美團(tuán)外賣在 2028 年的總單量將達(dá)到 347億單，日均 0.95 億單。假設(shè) 2028 年美團(tuán)用戶規(guī)模達(dá)到 6.8 億（目前淘寶的 MAU），對(duì)應(yīng)美團(tuán)平均每個(gè)受眾每 7.2 天點(diǎn)一次外賣，平均每人每年點(diǎn) 51.0 單外賣。（2019 年美團(tuán)外賣活躍用戶約 4 億人，人均每年點(diǎn) 21.8 次外賣，平均每 16.7 天點(diǎn)一次。）

外賣增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力一：低線城市滲透率提升，三線及以下城市仍有 3.66 億的潛在用戶。2019 年美團(tuán)外賣用戶規(guī)模約 4 億，用戶構(gòu)成中，高線城市的滲透率明顯高于低線城市。其中一線/二線/三線及以下城市滲透率分別為 95%/57%/15%。對(duì)比城鎮(zhèn)化率，高線城市美團(tuán)外賣用戶的滲透率已趨近飽和，而低線城市滲透率仍有很大提升空間。以城鎮(zhèn)化人口對(duì)比，一線城市已經(jīng)接近飽和，二線城市還有 0.55 億的潛在用戶，而三線及以下城市的潛在用戶規(guī)模達(dá)到了 3.66 億。2019 年美團(tuán)新增用戶構(gòu)成中，一線/二線/三線及以下城市占比分別為 15%/38%/47%，二線、三線及以下城市分別新增用戶約 0.19、0.24 億人。

外賣增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力二：代際驅(qū)動(dòng)外賣人群基數(shù)長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)。目前美團(tuán)外賣用戶以 20-34 歲人群為主，20-34 歲人群中美團(tuán)外賣的滲透率達(dá)到了 95%，而 35 歲以上人群的滲透率僅 12%。且 20-34 歲以下人群的 25.4 的人均單量明顯高于 35 歲以上人群的 9.1 單。34 歲及以下人群在 10 年前初步步入社會(huì)的時(shí)候，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)普及，對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的依賴度更高，因此更能接受并使用外賣。未來伴隨代際的更替，目前 30-34 歲人群在5 年后將用戶習(xí)慣帶入 35-40 歲年齡層，外賣用戶的基數(shù)將越來越大。

外賣增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力三：增加優(yōu)質(zhì)供給和豐富場(chǎng)景，現(xiàn)有用戶頻次提升。美團(tuán)外賣的美食品類構(gòu)成中，快餐仍是占比最高的，達(dá)到了 68%。目前美團(tuán)希望通過增加優(yōu)質(zhì)供給，來替代用戶非快餐的需求，比如周末家人聚餐原來可能自己做飯，現(xiàn)在通過為用戶提供優(yōu)質(zhì)的家常菜+用戶習(xí)慣的培養(yǎng)來增加非快餐的需求。同時(shí)，美團(tuán)還在豐富外賣的場(chǎng)景，大力拓展下午茶、夜宵的消費(fèi)，2019H1 美團(tuán)的下午茶和夜宵占比分別提升了1.6pct/1.0pct。2019 年美團(tuán)甜品飲料和海鮮燒烤的單量分別增長(zhǎng)了 84%和 50%，遠(yuǎn)高于美團(tuán)外賣單量整體 36%的增速。

美團(tuán) 2020 年的外賣日均單量在 0.32 億單，預(yù)計(jì)到 2028 年達(dá)到 0.95 億單，主要由用戶規(guī)模增長(zhǎng)、現(xiàn)有用戶頻次提升貢獻(xiàn)。根據(jù)我們的計(jì)算，預(yù)計(jì)到 2028 年用戶規(guī)模增長(zhǎng)將貢獻(xiàn) 0.22 億單/天的外賣增量，主要來自低線城市的下沉和代際用戶增長(zhǎng)；現(xiàn)有用戶頻次提升分別將貢獻(xiàn) 0.41 億單外賣/天，主要來自供給的豐富及習(xí)慣的普及。到 2028年美團(tuán)外賣的日均單量將達(dá)到 0.95 億單/天。

3.1.4、外賣穩(wěn)態(tài)的盈利能力怎樣？短期驅(qū)動(dòng)力有哪些？（略，詳見報(bào)告原文）

3.2 、到店酒旅業(yè)務(wù)（略，詳見報(bào)告原文）

3.3 、新業(yè)務(wù)

2019 年新業(yè)務(wù)共實(shí)現(xiàn) GTV673 億元，收入 204 億元，變現(xiàn)率 30.3%。當(dāng)年毛利 23.4 億元，對(duì)應(yīng)毛利率 11.5%。 新業(yè)務(wù)板塊下業(yè)務(wù)眾多，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)更多體現(xiàn)的是結(jié)果而不是趨勢(shì)，且新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義大于財(cái)務(wù)意義；因此對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行研究時(shí)，應(yīng)該更側(cè)重對(duì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同進(jìn)行分析判斷。

我們將美團(tuán)旗下的業(yè)務(wù)按戰(zhàn)略方向進(jìn)行劃分，分為與超級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)和與供給側(cè)戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)。超級(jí)平臺(tái)戰(zhàn)略下開放的業(yè)務(wù)有美團(tuán)閃購(gòu)、生鮮零售、網(wǎng)約車、共享單車、交通票務(wù)、支付和金融；供給側(cè)戰(zhàn)略下開發(fā)的業(yè)務(wù)有 ERP、聚合支付（B 端）、快驢、供應(yīng)鏈金融、物流。目前新業(yè)務(wù)中收入占比最大的業(yè)務(wù)是快驢和閃購(gòu)，分別約占新業(yè)務(wù)收入比重為 40%和 20%。

新業(yè)務(wù)從整體上看，公司會(huì)根據(jù)其他業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流情況相應(yīng)控制新業(yè)務(wù)的虧損規(guī)模。保持對(duì)新業(yè)務(wù)的投入就是對(duì)美團(tuán)未來的投入，我們預(yù)計(jì)未來幾年內(nèi)公司新業(yè)務(wù)的整體虧損將保持在50-100億左右，后續(xù)隨外賣造血能力的增加這個(gè)數(shù)字甚至有可能進(jìn)一步增加。但是虧損不一定是壞事，線下服務(wù)業(yè)、零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化才剛剛起步，戰(zhàn)略性虧損是對(duì)未來的投資，可以換來一個(gè)更廣闊的市場(chǎng)和更美好的明天。

1）美團(tuán)閃購(gòu)：蘊(yùn)含著美團(tuán)重塑線下零售業(yè)的龐大野心

閃購(gòu)業(yè)務(wù)蘊(yùn)含著美團(tuán)重塑線下零售業(yè)的龐大野心，并不是僅僅豐富外賣場(chǎng)景這么簡(jiǎn)單， 是新業(yè)務(wù)下非常重要的一塊業(yè)務(wù)。線下零售是個(gè)規(guī)模超過 10 萬億元的市場(chǎng)（2019 年），但線上化率非常低，不足 3%。而 2019 年淘寶+天貓總GMV 才 5.73 萬億。若開發(fā)得當(dāng)則有望再造 1-2 個(gè)美團(tuán)，甚至再造一個(gè)阿里。

閃購(gòu)業(yè)務(wù)相較線上電商的優(yōu)勢(shì)在于，消費(fèi)者是會(huì)被慣壞的：當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了 30 分鐘送達(dá)的服務(wù)后，就再難接受線上電商 1-7 天的配送時(shí)長(zhǎng)。此外，很多保鮮期極短的商品是線上電商無法提供的。當(dāng)然閃購(gòu)業(yè)務(wù)的發(fā)展目前也面臨著諸多難題，比如過高的配送成本、過少的供給等。但這些都不是難以跨越的障礙，美團(tuán)也在積極嘗試各種不同的商業(yè)模式以解決問題，成本隨規(guī)模的擴(kuò)大也有望逐步降低。2019 年美團(tuán)閃購(gòu)的 GTV 預(yù)計(jì)在300 億左右，占外賣比重在 5%-10%左右。未來有望保持在 10%以上，甚至進(jìn)一步提高。

2）生鮮零售：除外賣外另一個(gè)即時(shí)配送的潛力規(guī)模業(yè)務(wù)

相較于閃購(gòu)，生鮮零售也是個(gè)很大的市場(chǎng)，2019 年生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模超過 2 萬億，接近餐飲業(yè)規(guī)模的一半。且生鮮保鮮期相對(duì)較短，非常適合即時(shí)配送的商業(yè)模式，因此發(fā)展迅速，2019 年市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)超過 3000 億。目前已有不少互聯(lián)網(wǎng)玩家布局，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、京東買菜等；市場(chǎng)仍處于早期非常分散的狀態(tài)，有領(lǐng)先者但并沒有絕對(duì)的龍頭。

美團(tuán)在生鮮零售上的布局，分美團(tuán)買菜、菜大全、閃購(gòu)三種商業(yè)模式同時(shí)進(jìn)行。美團(tuán)買菜即美團(tuán)自營(yíng)，通過前置倉(cāng)+配送的形式提供服務(wù)，體驗(yàn)好但是投入大。菜大全以菜市場(chǎng)定點(diǎn)合作的形式進(jìn)行，不必自建供應(yīng)鏈和前置倉(cāng)，模式相對(duì)較輕。閃購(gòu)即直接連接超市及中小菜市場(chǎng)商戶，美團(tuán)只提供配送服務(wù)，供給完全由商家解決。三種模式各有利弊， 美團(tuán)也在不斷更新嘗試更佳的商業(yè)模式。

3）網(wǎng)約車：預(yù)計(jì)美團(tuán)在未來 3-5 年內(nèi)會(huì)重啟打車業(yè)務(wù)

2019 年網(wǎng)約車市場(chǎng)的日均單量約在 2700 萬單/天，按 50%的轉(zhuǎn)換率倒推 DAU 在 0.54億左右，行業(yè)總收入在 400 億左右；同期線下出租車市場(chǎng)交易規(guī)模 5000 萬單/天，加上居民用車次數(shù)的增長(zhǎng)，網(wǎng)約車市場(chǎng)仍有較大的提升空間。

相較于外賣及到店，網(wǎng)約車的供給標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)來說非常高，且壁壘不強(qiáng)；在渠道端美團(tuán)亦掌握豐富的資源，因此若進(jìn)入網(wǎng)約車市場(chǎng)，美團(tuán)是非常有機(jī)會(huì)顛覆現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局的，2018 年美團(tuán)打車進(jìn)入上海在一周內(nèi)拿下 1/3 的市場(chǎng)份額就是個(gè)很好的例子。但由于上海相關(guān)部門的干預(yù)，加上當(dāng)時(shí)美團(tuán)本身造血能力仍然有限（外賣仍在嚴(yán)重虧損），因此美團(tuán)暫緩了美團(tuán)打車的投入，后改為聚合模式低調(diào)運(yùn)營(yíng)。但我們認(rèn)為，網(wǎng)約車蘊(yùn)含著巨大的流量?jī)r(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值，2019 年美團(tuán)+大眾的 DAU 才 0.63 億左右，占據(jù)網(wǎng)約車市場(chǎng)等于再造一個(gè)美團(tuán)平臺(tái)。聚合模式下難以挑戰(zhàn)現(xiàn)有格局，因此我們認(rèn)為未來 3-5 年內(nèi)美團(tuán)會(huì)重啟美團(tuán)打車業(yè)務(wù)。

4）共享單車：流量?jī)r(jià)值大于財(cái)務(wù)價(jià)值

共享單車業(yè)務(wù)進(jìn)入壁壘相對(duì)較低，因此競(jìng)爭(zhēng)格局較差，在 ofo 倒下后，滴滴、阿里又分別推出了自己的共享單車青桔、哈羅。單車業(yè)務(wù)是美團(tuán)平臺(tái)流量的一個(gè)補(bǔ)充，我們估計(jì)19Q4 美團(tuán)單車為美團(tuán)平臺(tái)貢獻(xiàn)了 400 萬的 DAU 增量。2019 年美團(tuán)單車的虧損幅度已經(jīng)明顯降低，在大平臺(tái)的戰(zhàn)略下，單車不一定要盈利才能體現(xiàn)其價(jià)值，美團(tuán)可以容忍單車業(yè)務(wù)的虧損。短期內(nèi)美團(tuán)可通過更好的運(yùn)營(yíng)及更好的單車研發(fā)來進(jìn)一步降低單車的虧損和損耗。

5）交通票務(wù)：在可見的未來仍將依附美團(tuán)平臺(tái)發(fā)展

美團(tuán)曾獨(dú)立上線過美團(tuán)旅行APP，希望將酒旅業(yè)務(wù)作為一個(gè)獨(dú)立的 OTA 來發(fā)展。但上線后發(fā)現(xiàn)獨(dú)立 APP 的流量并不理想，后主動(dòng)收縮戰(zhàn)線下架了美團(tuán)旅行 APP，將酒旅的入口回歸美團(tuán)APP。目前來說，重新發(fā)展一個(gè)獨(dú)立的 OTA 的 APP 對(duì)美團(tuán)平臺(tái)的助力不大，甚至?xí)至髅缊F(tuán)APP 的流量，不符合美團(tuán)的戰(zhàn)略方向。而且酒旅業(yè)務(wù)中最賺錢的酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)美團(tuán)已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，交通票務(wù)本來就是“苦力活”費(fèi)力不賺錢。因此我們預(yù)計(jì)至少在短期內(nèi)美團(tuán)不會(huì)有太大的動(dòng)力去改變現(xiàn)有的格局，酒旅業(yè)務(wù)仍將作為依附美團(tuán)APP 平臺(tái)的業(yè)務(wù)而存在。

6）金融支付：有可能成為美團(tuán)的下一塊現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

美團(tuán)在金融支付領(lǐng)域亦有很大的野心，但鑒于目前與騰訊的戰(zhàn)略合作關(guān)系及時(shí)機(jī)暫未成熟，美團(tuán)在金融支付業(yè)務(wù)上的發(fā)展相對(duì)克制，目前僅在自己平臺(tái)的交易上向用戶推薦支付和金融產(chǎn)品，主要目的是為了節(jié)省支付渠道手續(xù)費(fèi)。但金融支付是個(gè)非常大的蛋糕， 流量?jī)r(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值都非常豐厚，2019 年移動(dòng)支付用戶規(guī)模 10.5 億，僅支付寶 DAU 就有 2.66 億，美團(tuán)早晚會(huì)投入其中大力發(fā)展自己的金融支付體系。螞蟻金服最新估值 2000 億美元，約等于兩個(gè)美團(tuán)的市值。而美團(tuán)掌握了線下的渠道入口并擁有豐富的支付場(chǎng)景， 在未來是非常有機(jī)會(huì)向現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)起挑戰(zhàn)的。

2019 年金融支付市場(chǎng)規(guī)模達(dá) 5475 億元，且未來還會(huì)隨居民收入增長(zhǎng)逐步增加。且這部分收入相關(guān)成本很低，大部分收入都可以轉(zhuǎn)換為公司的利潤(rùn)。①支付。2019 年社零消費(fèi)品 41.2 萬億，第三方支付占比約 48%，按平均 0.6%的渠道使用費(fèi)計(jì)算，對(duì)應(yīng)約 1186 億元的第三方支付行業(yè)總收入。②理財(cái)。2019 年貨幣基金規(guī)模 7.42 萬億，按 0.25%的銷售服務(wù)費(fèi)計(jì)算，對(duì)應(yīng) 186 億的渠道收入；2019 年新發(fā)基金規(guī)模 1.43 萬億，按平均 1%的分成計(jì)算，則對(duì)應(yīng) 1435 億元的渠道收入。③消費(fèi)貸，2019 年消費(fèi)貸款余額 13.34 萬億，按 2%的扣除壞賬后的凈利差收入匡算，對(duì)應(yīng)每年凈收入 2668 億元。

7）餐飲 ERP：戰(zhàn)略意義大于財(cái)務(wù)意義

餐飲 ERP 是美團(tuán)為餐飲商戶提供的數(shù)字化解決方案。全國(guó) 800 萬家餐飲商戶，數(shù)字化率不足 3%。美團(tuán)布局餐飲 ERP 更多是出于戰(zhàn)略的意義，通過幫助商家完成數(shù)字化改造， 美團(tuán)可以加深自身在供給側(cè)的壁壘；同時(shí)獲取更多的線下數(shù)據(jù)，也有利于美團(tuán)對(duì)其他業(yè)務(wù)的拓展。

8）聚合支付：未來做 C 端支付的入口

聚合支付是美團(tuán)為商家提供的支付解決方案。一方面可以直接為美團(tuán)創(chuàng)收，另一方面提前在支付入口的布局，也可以為美團(tuán)未來發(fā)展 C 端的金融支付業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。

9）快驢：目前仍在改善業(yè)務(wù)模型

2019 年餐飲業(yè)總收入 4.67 萬億，按 30%的食材成本匡算則餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)規(guī)模超過 1.4 萬億元。餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)很大的食材，在美團(tuán)誕生了年收入超過600 億美元的巨頭SYSCO。因此對(duì)美團(tuán)而言快驢有很大的財(cái)務(wù)價(jià)值。2019 年快驢營(yíng)收規(guī)模預(yù)計(jì)在 100 億左右，處于虧損狀態(tài)。餐飲供應(yīng)鏈的建設(shè)是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，需要很大投入去建設(shè)倉(cāng)庫(kù)、物流設(shè)施；且商家對(duì)價(jià)格高度敏感，毛利率很低，因此規(guī)模效應(yīng)會(huì)非常強(qiáng)，未來市場(chǎng)集中度會(huì)很高。目前美團(tuán)對(duì)快驢的投入相對(duì)謹(jǐn)慎，還在增加供給、降低虧損的過程中。未來當(dāng)商業(yè)模型進(jìn)一步完善加上自身擁有更強(qiáng)的造血能力后，美團(tuán)有望重新加大對(duì)快驢的投入。

10）供應(yīng)鏈金融：發(fā)展相對(duì)謹(jǐn)慎

供應(yīng)鏈金融可增強(qiáng)美團(tuán)對(duì)商家的議價(jià)能力，同時(shí)貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)利潤(rùn)。由于金融業(yè)務(wù)存在一定風(fēng)險(xiǎn)，目前美團(tuán)在商家貸款上的發(fā)展相對(duì)謹(jǐn)慎。

11）物流：有望成為城市的新基礎(chǔ)設(shè)施

物流即美團(tuán)為商家提供的即時(shí)配送服務(wù)，一般放在外賣業(yè)務(wù)中一起看。但是實(shí)際上美團(tuán)外賣的物流環(huán)節(jié)是開放的，物流設(shè)施也是開放的。2020 年 5 月，美團(tuán)配送宣布將開放戰(zhàn)略升級(jí)，將美團(tuán)配送能力向各行各業(yè)開放。通過提升配送服務(wù)能力和多類型商流服務(wù)能力，美團(tuán)希望將配送業(yè)務(wù)建設(shè)成城市的新基礎(chǔ)設(shè)施，進(jìn)一步提升配送服務(wù)的廣度和深度。

我們對(duì)新業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)較為保守，主要基于以下假設(shè)：①新業(yè)務(wù) GTV 和營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)主要由快驢和非餐外賣兩個(gè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。②假設(shè)隨其他業(yè)務(wù)造血能力的增強(qiáng)，公司在新業(yè)務(wù)上的投入會(huì)加大，虧損幅度會(huì)增加。③不考慮潛在業(yè)務(wù)或其他新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)對(duì)新業(yè)務(wù)分部業(yè)績(jī)的改善。 我們預(yù)測(cè)美團(tuán)2021/22/23年新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)分別為-72/-82/-89億元。

寫在最后

美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)為什么在 2019 年開始盈利？一般觀點(diǎn)認(rèn)為，外賣規(guī)模效應(yīng)的提升帶來了成本的下降，在 2019 年剛好降低到臨界點(diǎn)以下，外賣業(yè)務(wù)就自然盈利了。但其實(shí) 2019年美團(tuán)的費(fèi)用壓力仍然較大，為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，美團(tuán)提高了 2 個(gè)點(diǎn)左右的外賣補(bǔ)貼率。2019 年外賣仍是處于一個(gè)規(guī)模和滲透率快速提升的市場(chǎng)，仍需要投入去培育用戶習(xí)慣；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在加大對(duì)外賣的投入，顯然就算成本下降了，在 2019 年外賣盈利也不是個(gè)最佳的時(shí)點(diǎn)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)起步早期是藍(lán)海市場(chǎng)，各行各業(yè)蘊(yùn)含著大量的機(jī)會(huì)。但是以 2010 年為元年看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今已經(jīng)有十年了，能嘗試過的機(jī)會(huì)大部分都被人嘗試過了，剩下的大部分是那些投入規(guī)模巨大、需要很大的規(guī)模效應(yīng)才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來的商業(yè)模式，如餐飲供應(yīng)鏈、新零售、網(wǎng)約車等。美團(tuán)過去可以小成本試錯(cuò)，在這樣一個(gè)機(jī)制下也培育出了不少明星業(yè)務(wù)。但目前美團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展已進(jìn)入深水區(qū)，快驢、買菜、打車等新業(yè)務(wù)，無不需要非常大規(guī)模的投入才能建立起來。故美團(tuán)亟需新的現(xiàn)金牛為新業(yè)務(wù)輸血，以維持美團(tuán)當(dāng)下高速的擴(kuò)張步伐和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；而外賣業(yè)務(wù)已具領(lǐng)先的市場(chǎng)份額和一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盈利的時(shí)機(jī)已較成熟。因此我們認(rèn)為，在未來 3-5 年內(nèi)，可以看到美團(tuán)外賣和到店酒旅兩大業(yè)務(wù)的盈利快速釋放，帶動(dòng)公司業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。而新業(yè)務(wù)的投入和虧損則可能進(jìn)一步擴(kuò)大。

第二個(gè)問題是二級(jí)市場(chǎng)對(duì)美團(tuán)的意義是什么？美團(tuán)目前賬上現(xiàn)金充裕，自身也有一定的盈利能力，因此我們認(rèn)為至少在短期內(nèi)美團(tuán)對(duì)再融資沒有需求，而實(shí)際上阿里巴巴、騰訊等很多互聯(lián)網(wǎng)公司在上市后都沒有再融資過。我們認(rèn)為二級(jí)市場(chǎng)是美團(tuán)對(duì)其組織能力建設(shè)的非常重要的一部分。美團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)非常廣泛，城市經(jīng)理以上的員工就有機(jī)會(huì)獲得期權(quán)。以期權(quán)激勵(lì)為薪酬組成的一部分，顯然要比直接發(fā)現(xiàn)金報(bào)酬更加有益于公司的發(fā)展。員工持有公司股份，看到自己為公司的努力最終會(huì)轉(zhuǎn)換為股權(quán)價(jià)值的上漲作為回報(bào)，會(huì)更加努力地工作，同時(shí)增強(qiáng)員工對(duì)公司的身份認(rèn)同。此外，王慧文在公開場(chǎng)合也說過，相較于一家公司市值“0→100 億美元”的走勢(shì)，“0→1000 億美元→100 億美元”會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷公司的健康發(fā)展。

（報(bào)告觀點(diǎn)屬于原作者，僅供參考。報(bào)告來源：國(guó)盛證券）

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